文：中國式薪酬績效管理
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前言：員工要加工資，就會增加人力成本，相應降低企業的盈利水平。如果老闆不為員工加薪，人才流失團隊不穩，企業經營難以達標。
這十年來，由於勞動力市場發生形式上的逆轉，招人難、人員流失大，成為很多企業的常態。老闆被迫以不斷加工資的方式招人、留人，但依然不能從根本上解決這個問題。
加薪的真相
- 1、傳統的加薪模式並不能改善績效。
- 2、固定加薪只會增加人力成本。
- 3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
- 4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
- 5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。
有一家工貿型企業，前幾年就開始推行績效考核工資制，即將員工的薪酬主要分拆為兩個部分組成（除全勤獎、交通補助等以外）：基本工資+績效工資。最初的時候，績效工資也是從原來的固定工資中挖出來的，然後公司又往績效工資中填入一部分（即每年額外加的工資），績效工資與部門或崗位的KPI考核結果掛鉤。
舉例說明：比如人力資源部經理，原來固定工資是每月10000元，現在改為9000元（基本工資）+1000元（績效工資），為了推行KPI，老闆以加工資的方式往其績效工資中填入了1000元，當年其薪酬結構就變成了9000元（基本工資）+2000元（績效工資）。以後每年加的工資都往績效工資項目裡面裝。
在加了績效工資後，公司每月都要推行KPI考核，並將KPI考核結果與績效工資部分掛鉤。不過，訂立 KPI考核指標的目標，一般都比過去的結果高不少，比如，去年某月員工流失率為4.5%，公司要求下降10%；去年員工工資費用率為22.6%，公司也硬性要求下調至22.1%。在這種考核之下，該名HR經理每月只能拿到80分上下，100分是滿分。這就意味著他的績效工資基本上都要打上8折左右，平均每個月要比原來的基礎工資少拿400元。
當時老闆自己認為這沒什麼問題，因為公司給他的績效工資項目中預先裝入了1000元的，現在每月扣點沒關係，因為HR經理每月還是多拿了600多元的。
可是HR經理不這麼認為，頭兩個月他還能接受，因為畢竟老闆給他加了工資，而且確有不少剩的。慢慢的他變成了忍受，後面他實在受不了，找老闆溝通，否定了KPI的存在價值。為什麼呢？因為他在兩三個月以後，開始認為11000元/月是他應得的工資，現在老闆訂出這麼高且極不合理的目標，分明就是在扣自己應得的勞動收入。
這種情況，不僅是HR經理不滿意，其他的部門經理也在不斷抱怨和反饋類似的問題，而且有不少管理者消極怠工，認為受到了老闆的刁難或不公正待遇。
以上是KPI運用中的典型案例，再舉例
案例一、強調能力的績效考核
某教育企業考核校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執行力、學習力。。。
點評：這不是績效考核，這是居於能力和表現的績效評估。兩者最大的區別是：前者強調客觀、結果、數據、激勵，而後者著重於主觀、過程、努力、推動。績效考核每月要做，而績效評估一年一次就可以了。前者用於與激勵融合、促進業績改善，後者則用於挖掘員工的能力傾向、推動員工自我提升和改善。
案例二、追求全面的績效考核
某生產企業，為了追求管理精細化、提升人才的綜合素質，實行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調研、數據，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業績並沒有改善，成本反而大幅上升，因為工作量大、崗位需求多。
點評：精兵簡政、關鍵有效才是中小企業的經營重點。不要盲目追求大而全，而是恰當的精與細、人和效。績效考核與行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強調的是目標、指標和結果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季與年進行操作，而且不要與績效考核混淆使用。
案例三、驅動無力的績效考核
某企業管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機會，就以全年績效考核的結果作為重要參考。
點評：以全面及綜合的考核來決定員工的工資級別或加薪幅度，似乎並沒有什麼錯。
但重要的是三點：
一是考核過於籠統和寬泛，看起來挺科學合理的，卻迷失了重點、焦點；
二是激勵的力度十分有限、激勵週期又比較長，而且在各種綜合因素影響之下，績效考核的價值與影響力其實並不高；
三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因為員工過去的表現和貢獻，增加企業未來的經營成本，好的表現及突出的貢獻，應該當下兌現，未來有好的業績，在未來及時兌現。
案例四、年終兌現的績效考核
某出口加工企業每月都在做績效考核，但考核結果不在當月兌現任何激勵，管理者有月度績效工資這個項目，不過依然是固定收入、只是一個區分於崗位工資的科目而已。公司將數據和考核結果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。
點評：沒有月度激勵，年度激勵的週期顯然過長，激勵不及時，員工的創造力必然受限。當全年的經營結果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點秋後算帳的味道。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。
企業不做績效管理，等於沒有管理。但是，當前不少企業正在使用的KPI模式，不僅不能幫助實現高價值的績效管理，還可能適得其反。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。 KSF薪酬績效，員工與企業共贏的橋樑。
舉例KSF薪酬績效設計方案
生產經理KSF薪酬績效設計案例（僅供參考，切勿套用！）
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銷售經理KSF薪酬績效設計案例（僅供參考，切勿套用！）
銷售經理KSF薪酬績效方案
【深度剖析+案例：KSF憑什麼取代KPI？】
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
KSF薪酬績效的20字灼灼金言
1、數據說話：客觀、真實、好比對。
2、結果導向：創造、價值、有結果。
3、效果付費：產值、利潤、要效果。
4、價值分解：崗位、價值、精提煉。
5、薪酬分塊：加薪、交易、講平衡。
企業利益最大化的基礎是員工價值最大化！要充分挖掘員工價值，不是靠壓力而是動力，靠員工自己為自己幹。
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