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導言：真正的團隊，必須是目標一致、利益趨同。當老闆希望實現更高的目標增長、而高管表示不理解不接受時，說明這家企業存在巨大的利益矛盾。如何從根本上解決這個問題？如何讓員工比老闆更想達到高目標？請讀完全文，一定對你深有啟發。
真實案例（老闆怒炒高管，實現達成反降10%）
某製造型企業2016年度實現營業額7000萬元，老闆通過自己的預測，將2017年度預算營業目標鎖定在9000-9500萬元，但是當他在會上同高管團隊講出這個目標時，高管們一致表示這個目標不可能實現。高管們提出兩個原因：一是2016年度營業額比上年只增長了10%；二是大家認為2017年經濟形式不容樂觀。
可是老闆並不這麼認為，他覺得2016年的小幅增長，是因為團隊不夠努力、錯失不少機會，如果大家在未來更努力一點、抓住幾個主要機會、產品做的更好一些，一定能實現30%以上的營業增長，是管理團隊過於保守，不願意挑戰自己。
在幾番爭辯之後，主要矛盾集中在老闆與總經理身上，眼看2017年一季度快要過去，當年的預算目標還沒有敲定。最後，老闆著急上火地給總經理下了最後通碟："目標必要是9000萬，不想幹就別幹"！總經理覺得老闆太過強勢，不體恤員工的付出，在老闆的威脅之下斷然離職。
失去總經理的這位老闆，2017年自己帶團隊、做管理，辛苦勞累自不待言。可是有的時候不是努力就一定會有好的結果，這一年公司的實際營收才達到6500萬元，相比上年反而下降了10%左右。
在這個案例中，有幾個要點值得深入反思：
一、員工為何強烈反對高目標？（肯定啦，跟自己的收入有關）
1、很多企業做KPI考核，老闆定下的高目標與員工工資、年薪直接掛鉤，達不到目標就會扣減員工的個人收入。
2、高目標給了員工巨大的壓力，卻沒有給員工足夠的動力。
3、高目標讓企業獲得了高收入，卻沒有給員工帶來高薪酬。
二、老闆與員工為何存在較大的目標差異？
1、從薪酬體系來看，大多數管理層員工的工資結構是"月度固定工資+年薪或分紅"，員工希望有更多加薪機會，卻不太願意面對高目標的經營結果。
2、從考核體系來看，有的企業推行KPI考核或評分評價，在月度拿一部分績效工資或年度拿年薪與目標考核掛鉤，如果目標訂立過高，員工就會損失績效工資或年薪。
3、在高目標之下，企業可能賺到更多的錢，但是若達不到這個高目標，員工就會被扣錢，員工自然不願意幹。即使達到高目標，由於員工獲得的激勵很少，員工也不願意承壓而為。
4、例如，格力在2017年利潤增長35%，只給員工人均加薪1000元，相當於12%的水平。也就是說，企業賺了很多錢卻分給員工一點點，這對員工而言是不公平的，當然也無法激發員工更大的創造力。
5、如果員工與老闆的利益不能趨同，事實上是不可能實現目標一致的！
三、為何企業年度預算目標常常無法實現甚至大打折扣？
1、不切實際：目標訂立過高，缺乏數據支持，不能準確預測。
2、強行下達：老闆風格霸道、專行，脅迫性地要求員工接受高目標、高要求。
3、激勵力度不足：高目標、高要求卻沒有高激勵，由於激勵力度不足，員工努力自然有限。
4、缺乏支持與檢視：訂了目標，卻沒有良好的目標管理和激勵，缺乏檢視和跟進。
5、只關注結果：老闆只求結果，不重視達到結果的過程。
6、計劃與目標不一致：目標需要匹配和強有力的計劃與行動支持。
四、如何看待企業的目標管理？
1、目標與計劃的關係：
1）計劃是從現在到未來，目標是從未來到現在；
2）目標是靶，計劃是箭；
3）做目標要堅持不懈，做計劃要不斷修正；
4）目標可以理性或感性，計劃一定是理性；
5）目標是從團隊到個人，計劃是從個人到團隊；
6）目標需要信念支持，計劃需要快速行動；
7）沒目標，計劃是瞎的，沒計劃，目標是空的。
2、你是做目標還是任務？
1）任務是上級下達的工作要求；目標是自己設定的工作要求與結果。
2）任務是別人要的結果；目標是自己要的結果。
3）完成任務，講執行力；做到目標，講內在激勵的驅動力。
4）做目標，就是為自己要做到的結果。將任務轉化為目標，有利於強化員工的內源力，提升各級執行力。
3、目標管理與正常認知：
1）目標就是你未來的現實；
2）不是現實決定目標，而是目標決定現實；
3）不是成功太慢，而是放棄太快；
4）大目標是小目標的結果，小目標是大目標的條件；
5）可以修訂計劃，但不要改變目標；
6）制訂目標，從未來到現在；達成目標，從現在到未來。
五、三招破解：如何實現老闆與員工的目標一致？
第一招：多維度預算，發現可能性
一般做預算，只會從2-3個維度入手。例如，某餐飲企業做新年度預算，預算維度可能只有兩個：
1、產品維度：菜品、麵點、飲料、酒水、茶位、紙巾等。
2、價格維度：來客數*客單價。
預算的維度少，發現的可能性越會小。所以，一定要擴展到6個以上的維度，如下圖：
第二招：實施全面預算，用數據說話
財務預算針對的只是經營成果，例如營業額、毛利、成本、費用、利潤等，但忽視了達到這些經營成果的重要過程。當然無論是過程還是結果，都要儘可能用數據來表達，通過對數據做出全面分析與比對，才能更加精準地預測未來的經營趨勢。
員工比較相信真實、客觀的數據，用數據說話才有說服力。如何做全面預算，如下圖：
第三招：分解目標到人，豐富激勵到位
將目標分解到每一個崗位、每一個人，但是目標的背後是各種激勵措施。因為員工要的不是目標而是激勵，測算激勵力度，確保員工活力。推薦KSF、PPV、IOP、POP增值加薪激勵模式，員工為自己幹，自動自發地實現目標。
總結：業績不好、目標不達，就必須要推行全面預算！
1、向外開源：發現更多增收渠道和增值點
2、向內節流：控管支出和節約浪費
3、目標分解：責任到人和目標層層下達
4、數據說話：從精細化的數據管理找到經營規律
5、全面經營：行政與經濟手段雙管齊下，讓全體員工為經營負責
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