文|李佳師
自從連續多年高速增長的中國智能手機市場放緩腳步，中國手機制造商們就把競爭的焦點的放到了開掘海外市場建立“新點”和加速國內市場製造“爽點”上。
手機廠商們的“前端”變奏廝殺，必然考驗手機企業“後場供給”的應變力和靈活性。
2017年內存漲價，很多手機和電腦企業“中招”，遭遇成本上漲和內存缺貨，但魅族逃過了這一劫，原因是魅族在供應鏈上提前做了“手腳”。
市場放緩 如何贏得新的紅利
很多人知道手機制造企業比拼設計、絞盡腦汁做營銷、線下店鋪到粉絲家門口，但不知道，供應鏈管理能力的高低對於手機制造量產爬坡、資金週轉、投資回報率、買主交貨期改變的反應速度、生產成本等影響巨大。
事實上，目前市場上排名前幾位的手機企業，除了技術洞察和營銷優勢外，個個都是供應鏈管理的高手 ，包括蘋果、三星、華為，蘋果在Gartner評選的全球供應鏈管理25強企業排名中，一直很多年佔據榜首。
眼下，中國手機市場快速增長的紅利正在消失，新一輪的景氣週期最早要到2019年下半年才開始。賽迪顧問信息產業研究中心總經理劉若飛不久前對《中國電子報》記者表示，2018年智能手機銷量依然會延續走低趨勢。下一個大規模換機的時間窗口會從5G商用開始，按照目前的推進時間表來看，最早可能會是從2019年下半年，最晚可能會從2019年年底開始，中國的手機市場的將開始進入新一輪的景氣週期。
“所以眼下手機廠商們要贏得新的紅利，一方面需要加速市場區域的拓展，向海外加速擴展，另一方面需要不斷在市場製造新的爽點，激活市場購買力。”IBM全球諮詢服務部的副合夥人、採購與供應鏈業務負責人何畏表示。
Gartner公佈的數據顯示，2017年中國智能手機市場整體出貨為4.15億臺，同比下滑8%，而不久前工信部公佈的數據顯示，2017年中國生產手機19億臺，中國手機出口交貨值比上一年增長了13.9%，國內市場的萎縮與海外市場的加速增長正在成為中國手機企業新的主題。市場區域的拓展與變奏考驗著手機企業的全球供貨能力，考驗著手機企業的供應鏈管理。
“手機市場增速放緩毛利率下降，手機廠商市場需求快速頻繁變化，上游原材料價格上漲和短缺，都要求企業前後端有非常好的協同機制，來實現利潤和資源利用最大化，讓各手機廠商加速了對產銷協同供應鏈管理的關注。” IBM採購與供應鏈管理團隊管理諮詢顧問孫雙雙表示。
魅族是在中國手機市場手機放緩增長變換節奏之前，下手供應鏈管理升級的。魅族之所以提前進行佈局的原因，除了市場競爭環境的變化，也因為自身的發展到了這樣的關鍵節點。
其一是2016年魅族手機市場銷售突破了2000萬臺，後場供給能力必須要跟上節奏。
其二是魅族的手機比其他廠商更早進入了多機型時代，2016年魅族密集地發佈了14款手機。
其三是魅族海外市場拓展提速。產品除了在中國大陸，在中國香港、印度、印尼、俄羅斯、法國、意大利、烏克蘭、以色列、捷克、斯洛伐克、馬來西亞、南非等國家和地區有銷售，其中烏克蘭市場佔據了10%份額。外部市場的變化以及自身發展內生需求，諸多原因讓魅族在2017年3月啟動了供應鏈管理的S&OP（Sales and Operation Planning）項目。
手機大佬操刀擠海綿
供應量管理不像前端市場活動那樣充滿噱頭、充滿流量的光芒，但卻能給一個企業省下更多的真金白銀。投資回報率提升一個點、元器件採購減低一個點，帶來的就是百萬千萬的利潤。
魅族S&OP項目2017年7月28日上線，僅僅幾個月的時間，魅族銷售計劃滿足率提升了8% ，成品OTD達成率提升了10% ，原料OTD 達成率提升了 10% ，庫存週轉天數下降了4天，庫存下降與週轉加速、交付OTD提升等所帶來的資金收益是3、4億元，因為提前預測到元器件的漲價而多備貨，又省下了1000萬美元。
供應鏈管理是一個永無止境的事，永遠有進步的空間，就像擠壓潮溼的海綿，總是可以檸出水（財）來。
但同樣，供應鏈管理也是一個難啃的骨頭，今天手機領域的排頭兵企業發展都經歷過供應鏈管理“過坎”的事，手機領域的很多風雲人物都親自主抓過供應鏈管理，比如蘋果的庫克、小米的雷軍。
供應鏈管理，有很多難點，前端市場的需求有很多不確定，從銷量到款式從旺季到淡季都充滿變量，而且很多時候需求是被經銷商放大的，該如何精準預設計劃？如何進行前後端的協同？如何來定義安全波動值？又如何來與上游元器件供應商進行談判？進行元器件備貨，備多了怕跌價“澇”災手裡，備少了怕漲價被上游廠商“卡”脖子。等等諸多問題都需要優秀的供應鏈管理智慧來“長袖善舞”。
維基百科這樣描述和定義供應鏈管理，是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），並使總成本達到最佳化。
“這事兒需要營銷、研發、供應鏈都同時往一個方向上去想。”何畏表示。從粗放管理到精細化運營，達到產銷存的合理平衡，達到總體成本的最佳化，這需要有經過驗證的先進的方法論，需要基於企業的現狀建立能夠自我迭代並持續自我更新迭代優化的S&OP運行機制，需要一個能夠提供準確，高效，快速的決策平臺。
2017年年初在考察了一圈供應鏈管理解決方案提供商之後，魅族選擇IBM全球顧問諮詢團隊來實施其S&OP項目。
“之所以選IBM，一方面是目前排名前五的手機企業採用的是IBM的供應鏈管理。另一方面是魅族實施了SAP ERP項目，IBM在實施SAP上有經驗，在設計流程的時候，能夠關注到流程在系統上整合上的實現性、可操作性，這兩方面是其他供應商所沒有的。”魅族供應鏈PMC部高級總監、S&OP運營項目總監楊巖透露了選擇原因。
S&OP是門藝術
從2017年3月開始，何畏就頻繁地飛往珠海，魅族的總部位於廣東珠海市。
S&OP運營項目的實施並不是買一個平臺那麼簡單，從現狀分析到方案設計、再到迭代優化，以及方法論的導入、現代化的S&OP運行機制的建立，都需要顧問團隊基於用戶的狀況給出因地制宜的方案，需要顧問團隊和客戶“泡”在一起來完成。
楊巖是魅族S&OP項目的負責人，有蘋果和諾基亞工作背景，深知國外企業和國內企業在供應鏈管理上的差異。在楊巖看來，所有在供應鏈管理上優秀的公司都具備了這三點，一是對供應鏈高度重視，企業的利潤不是靠賣菜能夠帶來，供應鏈也非常關鍵，這是理念的問題。二是一個好的供應鏈要有足夠的透明度和及時性。三是要有一個非常的IT系統去支撐這些信息流。
要產銷存的合理平衡，達到總體成本的最佳化，最核心要解決是從“需”到“供”全鏈條信息透明度和及時性、準確性。
這次魅族的S&OP項目採購了IBM的三個解決方案，一是銷售計劃的解決方案。二是動態庫存管控方案。三是高效的採購體系。
之所以選擇從這三個維度切入，有幾個原因，一是魅族需求預測準確率偏低。魅族在年銷售額一年增長3.5倍、一年之內推出14款機型之後，加之線上渠道面臨“雙11”、“6.18”等各種營銷季，多機型、多渠道對需求精準預測提出了新的挑戰。二是信息溝通面臨及時性和透明度等挑戰。在分拆為魅族與魅藍事業部之後，信息溝通的複雜度增加。三是關鍵元器件採購談判議價能力偏弱。魅族年產2000萬臺手機，這樣的元器件採購量，處於“不上不下”的境地，需要更好的採購策略和採購流程。
供應鏈的管理充滿了變量，像一門藝術，中國企業與國外企業即便是大家都選擇了同一個平臺和同一個的方案實施方，其項目的實施效果依然會不一樣，這與每一個企業的管理水平、企業文化、基礎條件都有很的關係。
魅族供應鏈“脫胎換骨”的過程比其他企業要短，2017年 3月3日啟動7月28日系統即上線運營。
談及魅族的S&OP項目實施與其他不一樣的地方，孫雙雙透露了幾個做法，一是現狀需求分析做得比較透，“現狀與需求分析多花力氣，溝通得越充分，後面的進展就越快，在這個項目上，需求分析會開了不下40場。”二是流程設計方面，與以往先設計完再輔導再試運營不同，這次是邊輔導邊設計，邊試運營，並行進行，效果更好，效率更高。三是雙方協同共同創新設計了一些新的工具，更多的流程通過自動化的方式來完成，提升了效率。
楊巖表示，實施了S&OP之後，對於魅族比較大的改變主要體現在，一是在前端建立提報機制，建立了需求協同預測機制及相關流程、規則和KPI，提升了需求計劃準確率與計劃變更的規範性；二是將感性變成理性。把所有的預測都實實在在放在預測模板中，這樣所有的決策數字都可以追溯，所有決策的數據都可以拿來做反思、覆盤。三是所有的部門機構信息傳遞都放在同一個平臺上，提升溝通的效率。過去從“需”到“供”需要兩週完成的閉環，現在需要一週就完成了。四是定製了關鍵元器件採購流程和採購策略，讓魅族在關鍵元器件的採購上有了更好的話語權和應對季節波動性的能力。
“供應鏈的改善和效率的提升，是一件沒有止境的事情，如果你去年交付能夠做到90%，今年就應該朝著>90%更高的目去努力，這是一個需要不斷探索和發現新的痛點，不斷達到新的爽點的過程。”楊巖說。
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