作者/曾老師
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導讀：
眾所周知，海底撈的員工離職率不到10%，這對於員工流動頻繁的餐飲界來說，無疑是一個傳奇。在海底撈，一個店長如果要辭職離開，會有八萬元的安家費作為“嫁妝”。即使這樣都沒有人走。為什麼？是因為海底撈的工資特別高嗎？其實不然，海底撈的工資相對於行業內的平均水平只高出10%左右，是企業的文化把海底撈的員工變成了以企業為家的一群人。
為了提升員工的企業認同感，海底撈創始人張勇做了四件事
第一件事：
讓每一位新員工都得到足夠的重視
一個新人進入一家企業，最難熬的時間就是頭一兩個月，這段時間新員工還不能完全適應新的企業文化，歸屬感還沒有建立起來。很多人就是在這段時間熬不過去最終選擇離職。
但是在海底撈，每一位新員工都會得到足夠的重視。每一位新人通過考核後都會由店裡的領導輪流接待，從店長到大堂經理都要一一接待新員工。經理會親自帶領新員工一起吃飯，甚至會親自為新員工打飯。這一系列的舉動能讓新員工迅速產生歸屬感，感覺自己是足夠被重視的。第一步，員工的心就安下來了。
第二件事：
搭建公平、平等的晉升平臺
在海底撈，沒有空降兵一說。公司為員工建立了公平透明的考核晉升機制，從普通員工、二級員工、一級員工、勞模員工到大堂經理、店長，每一個層級晉升都有標準。每個人都站在同一條起跑線上，只要努力，每個人都有成為店長甚至大區經理的可能性。
第三件事：
建立一套複雜的薪酬體系，激勵員工而不是考核員工
海底撈的薪酬體系的設計可謂是用心良苦。
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金。
除基本工資外，級別工資是為了鼓勵員工規範自己的行為，提升自己的工作標準；獎金用來提高員工的積極性；工齡工資是為了鼓勵員工持續留在企業工作，降低員工的離職率；分紅讓員工的個人收入和公司整體業績掛鉤，讓員工和企業有共贏心態等等。出了以上羅列出來的，海底撈還為員工設置了父母補貼，提升員工的文化認同感，有的員工想離職，父母也會出來干預，勸其留在企業。
第四件事：豐富的員工福利提升幸福感
海底撈的員工福利在餐飲行業可以說找不到第二家。首先海底撈會給員工的父母發工資，表現優秀的員工公司會出錢支持他們的父母探親，員工還可以享受三天陪同假。其次，公司為員工提供宿舍，宿舍內電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡一應俱全。不僅如此，員工們的房間會有專門的保潔打掃，衣服、被單也由乾洗店來洗。如果是夫妻共同在海底撈工作，公司還會提供單獨房間。員工每年有12天帶薪年假，火車票公司還給報銷。這樣的福利很難想象海底撈的員工還會對工作不滿意。
海底撈成功的原因分析：以人為本的企業文化
在海底撈消費的朋友可能都會對海底撈工作人員的熱情服務印象深刻，而且能感受到，他們的熱情是發自內心的，沒有刻意為之的感覺。海底撈的員工之所以有這麼高的工作熱情，和海底撈以人為本的企業文化密不可分。
張勇曾經說，企業的核心資本就是人，企業發展的動力就是人的價值的提升。所以張勇一開始就在海底撈著手打造以人為本的企業文化。所謂的以人為本，就是從人的角度來思考問題，而不是從制度，從管理的角度來思考問題。人性是自私的，人會先滿足自己的需求，然後考慮付出，很多企業的管理總是效果不好，就是因為管理的思路違反了人性。
員工在企業上班，首要的需求是賺錢，其次是獲得尊重，獲得認同感，但是當前絕大多數企業採用的績效考核方式，基本是反著來的，各種嚴格的考核制度，不達標就扣錢，用高壓的手段要求員工努力工作，員工在企業中沒有了自由，更談不上感覺活得尊重，對企業有認同感。
“以人為本”的核心要義用在企業管理中：就是相信員工的價值，相信員工的創造力，並通過一整套機制，來激勵員工，感染員工，讓員工自己為自己工作，而不是僅僅把自己賣給企業。
激勵性的薪酬模式應該是這樣的
- 逐步打破固定薪酬的傳統思維；
- 將薪酬與績效實現完全融合；
- 薪酬模式設計共贏與創造是核心；
- 實現計薪的產值化與價值化；
- 通過目標管理和團隊建設打造績效文化；
- 確保可以量化，用數據說話、明確各項標準和要求；
- 當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
好的薪酬模式具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特徵。
前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
- 將剛性轉向彈性；
- 將定薪級轉向定薪幅；
- 將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
- 將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
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分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
如何設計富有激勵性的薪酬？
一、推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大遵循原則：
數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
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在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於《績效核能》書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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