復工後，如何激勵員工和團隊找回工作狀態
疫情防控期間，很多企業開始陸續復工。從過年的懶散狀態，切換回繁忙的工作模式，沒有那麼容易。如何激勵員工和團隊，儘快投入工作狀態呢？
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在復工期，不能低估終端員工、店長的的重要性。一線員工不僅需要自己從迷茫中恢復信心，還要重建團隊，組織正常的經營活動，在有效執行公司各項經營規範同時，積極應對來自街道、商場、食品安全、市場監督、消防等各部門的檢查。
可以說，終端員工是推動連鎖企業重新步入正軌最關鍵的環節之一。當下，如何有效激勵店長、員工，調動他們的“主人翁”意識，顯得尤為重要。
安贊諮詢危機管理總監黃雯、小年糕合夥人李輝作為特邀嘉賓，結合相關理論和企業實操的經驗與案例，與在線貝勒進行了分享。
01
復工後如何進行有效的員工關懷？
——安贊諮詢危機管理總監 黃雯
一、幫助員工恢復工作狀態的方法
- 保證基礎的安全需求：
- 遠程辦公：確保工作時間、工作界限與他人評價的安全。
- 現場辦公：需要以日更新的方式，清晰明瞭地展現公司為員工健康安全所作的努力，並講解員工作為個人可以在疫情防控上做出的貢獻。
- 建議比照下圖的問題清單，評估目前的遠程軟硬件準備是否充分、制度是否有效、效能能否保證，以及精細籌備的具體評判標準。
- 判斷標準：
① 員工與管理者主觀評價；
② 設立客觀的評價標準與機制。
- 面對企業次生心理危機，管理者識別“心理風險”員工的方法：
- 判斷員工言行是否反應異於常人。
- 判斷員工言行是否在短時間內發生突變。
- 判斷員工言行是否對周圍環境造成了威脅。
上述三個問題中，如有1個問題的答案為“是”，則建議聯繫專業人士（包括心理顧問）評估員工的心理風險，並與專業人士交流應對辦法。
注意：只是評估可能發生的風險，並不是給員工貼標籤或下診斷。
二、管理者的行動建議
- 採取多項行動降低心理風險對組織的不良影響：比如排查崗位的安全風險，關注次生心理危機爆發的可能性。
- 引入專業的資源評估體系：劃分出三級人群 ，並主要聚焦其中的二級人群，及時收集一、二級人群的緊急聯繫人信息，並及時安排心理顧問用以進行必要時刻的危機干預。
- 進行內外部資源盤點：對內進行人、財、物、資料的統籌評估；對外對接醫療資源，及時與公安、社區組織、社區、媒體等保持溝通與協調。
- 建立心理防護的思維策略：意、知、情、行。
02
激勵方案實操案例
店長的收入，無論業態，一般都是由固定月薪+績效獎金（或利潤分紅）+崗位補貼等組成。
疫情期間，許多企業可能會執行給店長髮基本工資或最低工資或基本生活費的政策。重新開業之後，門店業績也很難快速回復到春節以前，因此，對店長的固定月薪做適當的折扣調整（例如發放 60-80%），做好溝通工作，也是在合情合理的範疇之內。
如何將業績恢復與店長績效獎金相連結，是餐企需要思考的關鍵。
如何通過技術手段，把希望達成的效果，轉化成可以操作的激勵方案，不同類型的企業通常會採用不同的方法：
規模化的外資和境外上市連鎖企業，注重激勵的平穩和可控性
通常會根據考核因素的重要性輔以權重，算出一個績效係數，以激勵的目標獎金為基數，進行考核發放。目標獎金通常是店長固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優點是平穩、可控和可持續性，缺點是激勵力度略顯不足。
中式餐飲和創業型連鎖企業，則更注重激勵的力度和短期有效性。
要求簡單、直接，獎懲分明，需要和門店的經營結果直接關聯，因此，經常採用銷售、利潤提成或利潤分紅作為獎勵基數，並期望通過考核起到獎勤罰懶、淘汰落後人員的作用。
以國內三家香港上市企業為例，三家企業激勵方法有所不同，但都和銷售、利潤等業績的表現直接關聯。
1、吉野家：餐廳利潤分紅
餐廳分紅利潤=（截止當月累計營業利潤-去年同期累計營業利潤-當年已享受獎金的營業利潤）×40%。
其中，餐廳經理享受分紅的50%，其餘50%由餐廳經理授權分配。餐廳管理的各項要求在分紅前提條件中進行約束。
優點是較好體現餐廳經理作為模擬老闆的角色，不足是餐廳人員培養和發展會受到一定的影響。
2、呷哺呷哺：銷售提成激勵
餐廳當月獎金=餐廳當月實際銷售額×獎金計提比例×餐廳規模係數×餐廳綜合績效係數。
獎金計提比例根據客流、銷售的業績指標達成確定，餐廳規模係數是依據月均銷售分檔確定，餐廳綜合績效係數則是綜合餐廳營運和各方面的管理要素評分確定。餐廳管理組和服務組的獎金分開計算。
優點是考核考慮要素比較全面，大餐廳經理獎金收入較高，不足是激勵力度因為要素多而相對不足。
3、海底撈：門店淨利潤分紅
店長可以根據自身培育徒弟開店的情況，或選自己經營門店利潤的2.8%提成，或選擇自己門店利潤的0.4%、徒弟所管理門店利潤的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤的1.5%。
由於海底撈門店的年銷售通常在3000萬以上，因此店長的月收入遠高於行業水平，但同時又用門店價值評估和PK機制對店長進行要求和制約。
海底撈的激勵和管理模式是以店長為核心的激勵和管理，把正常應該由企業承擔的人員培養、選拔、輔導等都放在了店長身上，因此後臺的組織和發展相對薄弱。
海底撈的成功，使得其激勵模式成為國內許多餐企業學習、引進的機制，但海底撈這種模式是基於十多年的門店均衡發展、品牌優勢、文化沉澱基礎之上，其他企業簡單照搬，肯定會水土不服。
一方面是單純拉高人力成本並沒有翻檯率和同店銷售的增長，另一方面是讓店長看不到發展的希望，同時帶來整個組織的動盪。
03
聚焦恢復期的關鍵要素激勵
在這裡，我們借用“與經營業績直接關聯”的激勵模式，為大家提供一個門店復工店長激勵方案參考。
1、門店月度績效評估
2、門店月度績效等級
將門店整體的每月績效評估成績從高到低進行排名，並按照排名高低確定績效等級，輔以不同的績效獎金係數。
3、店長月度績效獎金
店長月度績效獎金=（門店可控利潤*分紅比例）*績效獎金係數。其中，門店可控利潤是指門店銷售收入在除去餐廳主營成本，以及各項可控費用（包括人工、水電氣、廣告、維修、辦公、損耗等費用）後獲得的利潤。
之所以將門店的可控利潤作為店長的獎金基數，是因為這些經營成果是與店長努力相關的。至於不可控的租金、折舊、攤銷等應歸屬到後臺支持部門的考核中。
門店可控利潤的分紅比例，可依據疫情發生前店長月收入的變動部分金額來測算。測算的分紅比例是上一年度店長的變動收入總額除上一年門店的可控利潤總額。
4、店長績效的多維度應用
門店的績效考評結果除了用於獎金的計算，企業根據自身的文化和發展，對於在疫情後門店考核持續優秀的店長，給以晉升發展、培訓學習的機會。
對於門店績效等級連續排名墊底的店長，要在分析原因的前提下，提供改進和幫助；對確不適合疫情過後門店經營的店長進行崗位調整，或者降級使用。
但歷經疫情考驗，我們對每一位留下來與企業同甘共苦的店長和員工要格外給予珍惜，不因為單純的某個方面不足而予以簡單的淘汰處理。
“不經歷風雨，怎能見彩虹”，復工後，對店長進行及時有效的激勵方法設計和調整，才能讓一線門店更有活力和上進心。
當然，對店長的績效評估與獎金只是物質激勵的一個方面，作為公司的管理者在做好指揮、決策和支持的同時，也要到一線門店去和店長溝通、交流，同風雨共戰鬥。
許多時候，精神層面的當面鼓勵和認同，比任何物質的東西更能激勵店長的成長和戰鬥力的提升。
04
復工後激勵與組織賦能的注意事項
- 不打雞血，尊重正常的心理應激反應和恢復過程。
- 注意個體恢復的差異性，不要將員工的遷怒負面歸因。
- 說真話，告訴員工企業真實情況。
- 做實事，用實際行動表達企業文化。比如對於提倡開放文化的企業，可以提供員工發聲的通道和平臺，並主動提供相應的供機會和資源。
- 注意節制， 企業不要大包大攬，如果把員工具備主觀能動性的事情都做了，可能會打擊員工的自主性和自信。可以讓員工彼此主動建立連接，企業則提供包括平臺、制度、流程、資源的便利措施。
Tips：管理者與應急人員（一線HR）的Do & Don't list
05
疫情下，企業運營的道和術
小年糕在疫情之下的應對策略，可以分為“道”和“術”兩個層面。
道：
- 願景：致力打造一支穿越山谷的團隊，好的公司會讓其中的個體自我驅動從而為共同的願景奮鬥。
- 方法論：管理者要選好人、照顧好員工的發展和成長，員工則要照顧好產品和利潤。
術：
- 設置全員交流會：對於感興趣的話題，員工才會自願參加。我們設置了10-20%的輕量級反饋改進機制，交流會由合夥人和項目負責人發言，同時也把即將入職的同學納入到重大事項的交流會中，保證信息與資訊同步。
- 員工最為關注的會議主題：
- 公司業務的進展。
- 公司近期的財務狀況。
- 公司的年度規劃，以及總體目標和個體員工的關係。
- 公司績效管理系統的迭代，以及系統迭代對個人的影響、對所在組織的影響。
- 公司高管的行為，高管是否踩了什麼坑，之後有何反思和改進。
- 公司對“壞消息”的管理方法：
- 披露信息要快速，最好在謠言發佈之前主動披露，從而降低闢謠成本。
- 與員工做坦誠的溝通，這樣不會觸發心理壓力。
- 向員工講述大圖景，我們為什麼這麼做？大背景是什麼？
- 做好“壞消息”的答疑工作。
- 總體而言，我們有5項應對“壞消息”的原則。
- 小年糕在疫情期間做出的兩個實踐：1. 雲入職。2. 暖春行動上級寫下和下級小夥伴互動中100字最溫暖的事情。
特別思考：員工激勵的底層是什麼，小年糕是如何實踐的？
- 底層原理：自我決定理論1. 自主感。2. 勝任感。3. 歸屬感。
- 小年糕如何應用的？自主感：樹立專家價值觀，專業比title更重要。 勝任感：建立情景領導力。歸屬感：努力幫助個人和公司建立共同願景。
06
總結
企業要想健康有序發展，就要保持員工的持續激情和優秀業績，需要對其進行激勵強化。強化就是對員工行為進行獎勵或懲罰，在一定程度上決定這種行為在今後是否會重複發生。管理過程實質上就是通過激勵手段，誘發期望的員工行為。管理者的任務就是去選擇適當的激勵手段，以刺激員工發生相應的行為。
用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下給予下屬最大的信任，而且不僅要信任，還要幫助員工建立信心。有些工作需要在家辦公，彈性打卡的設置更加需要信任激勵。
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