作者/曾老師
導讀：
說到海底撈，各位寶寶肯定都會聯想到它貼心的服務，網上也盛傳“海底撈的服務有毒”。
海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉麵表演”等特色服務，在這種給員工額外“加活”的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什麼呢？
張勇
一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷髮展壯大，現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！
張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”
扯遠了，我們迴歸正題：
在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
一提到海底撈很多人首先想到的是"服務"，而更重要的關鍵詞"火鍋"都要排在後面，海底撈把服務做到了極致，企業的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎麼做的！
薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—>鼓勵員工全勤
級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—>鼓勵員工多做事
父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
企業的工資體系並不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那麼員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背後都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！
3年離職員工不過百，真正其核心就是其的薪酬績效考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
1、顧客滿意度
海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
2、員工積極性
海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
3、幹部培養
海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。
海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。
點評
案例：
在餐飲行業——用什麼薪酬績效模式更有激勵性？今天我們一起探討一下這個薪酬分配模式！
記得有一次，我到一家火鍋店去做薪酬績效變革，老闆也和我反饋了類似的問題：
- “廚房天天對著前廳喊：'能不能不要再出單了'。
- 前廳也生氣地駁回道：'我也希望別出單了，忙死了、累死了……'”
老闆繼續反饋：“還有，我們的員工都非常討厭下雨，因為一下雨生意就很好，當地人都喜歡下雨天來打火鍋，顧客越多員工服務態度就越不好，投訴自然也就越多，我們現在在美團、大眾點評網排名太差了，我甚至都想退出美團、大眾點評平臺，要不是我潛心研發10年的火鍋底料深受顧客喜歡，估計早就倒閉了。”我在老闆的臉上看到了“一愁莫展”這四個字！
- “員工是在用固定工資嗎？”
- “是的，我也想改，但就是不知道怎麼改，也怕一改員工就走……”
分析
- 人性是懶惰的，如果企業是用固定工資，員工就會討厭幹活，多幹不能多得，乾的活越多錯的也就可能越多，錯了肯定會被處罰或批評，所以固定工資就是養懶人。
- 人性又是趨利避害的，如果多勞能多得，不多勞又會被處罰，大部分員工一定會想辦法多勞一點，畢竟人的天性是勤奮的，所以我們的機制要順應人心、符合人性。
以前，用處罰的方法就是打擊人性的行為，員工自然不接受，自然對企業沒有歸屬感，自然容易流失。還是那句話：沒有利益的趨同，就很難有思維和行為的維一！
如果用固定工資，生意好時老闆很開心，但是員工不開心！生意不好時，員工覺得很舒服，但是老闆會很焦慮，好的企業老闆和員工的思維和想法應該是一樣的，生意好時大家都很開心，生意不好時大家都會一起想辦法，這樣的企業才會有未來，才會得到越來越多的顧客消費。
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
要實現這種操作，對於餐飲店長來說，最好的薪酬方案就是KSF薪酬分配模式。
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管理層如何設計激勵性薪酬績效方案？（以廚師長為例）
餐飲行業有這樣一句話：企業的利潤，都在下水道里！
- 意思就是，廚房部門雖然是菜品產出的部門，也是決定了餐廳是否能夠高盈利的部門。
- 很多餐廳為了留住廚師，往往都是用相對高的固定薪酬，然而廚師的狀態卻沒有理想中發回的那麼好，積極性也不高。
- 餐廳的生意越好，廚師越忙，工作量越大，薪酬固定了，動力就被固定了，做菜也沒有那麼上心，成本浪費也沒有重視！
——主要的原因是：員工與企業的利益不一致，薪酬缺乏彈性，缺乏激勵性！
附：店長KSF薪酬績效案例
店長KSF薪酬績效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做寬帶薪酬，並按照一定比例分配到各個指標，每個指標，通過數據篩選，選出一個平衡點，在原有平衡點上：
- 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發3元；
- 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低於平衡點，低出部分按0.5%少發
- 人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發3元；
- 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發2.5元；
- 員工流失人數，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發50；
- ...
在這樣的模式下，員工有6-8個渠道，可以為自己加薪，他拿的越多，意味著他做出了卓越的成效，企業效益越好。
所以，員工可以得高薪酬，企業可以得高利潤，這是一個雙贏的局面。
KSF的設計原理是什麼?
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF的主要設計原理是：結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
- 根據”結果導向、數據說話、效果付費"的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；
詳細操作
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
⇓
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
⇓
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
⇓
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
⇓
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
⇓
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬設計方案，給員工分的錢，是企業的錢嗎？
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
案例建議
店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！
績效是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。
沒有管理，談何績效？沒有機制，談何管理？海底撈成功的背後，取決於擁有強大的機制來支持。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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