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導讀:
說到海底撈,各位寶寶肯定都會聯想到它貼心的服務,網上也盛傳“海底撈的服務有毒”。
海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務,還需要額外付出“哄客人開心”、“拉麵表演”等特色服務,在這種給員工額外“加活”的情形下,海底撈CEO張勇卻表示,員工很少離職,這是為什麼呢?
![海底撈:底薪+提成過時了!改用這種模式3年員工離職不過百!](http://p2.ttnews.xyz/loading.gif)
張勇
一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業,經過二十餘年來的不斷髮展壯大,現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳!
![海底撈:底薪+提成過時了!改用這種模式3年員工離職不過百!](http://p2.ttnews.xyz/loading.gif)
張勇曾經說過:“其實每個人來公司是想打工掙錢的,當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候,可能就會迸發出格外的激情,要想留住員工,歸根結底還是機制問題,一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提,除此之外,沒有辦法。”
扯遠了,我們迴歸正題:
在管理上,海底撈倡導雙手改變命運的價值觀,為員工創建公平公正的工作環境,實施人性化和親情化的管理模式,提升員工價值。
一提到海底撈很多人首先想到的是服務,而更重要的關鍵詞火鍋都要排在後面,海底撈把服務做到了極致,企業的建設從來都是因機設制,任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的,我們一起來看看海底撈是怎麼做的!
薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資:一級員工+60元,二級員工+40元,普通員工不變
獎金:先進員工、標兵員工獎勵80元/月,勞模員工280元/月,功勳員工500元/月
工齡工資:每月40元,逐年增遞加
分紅:一級員工以上才可以分紅,分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他:包括父母補貼(200、400或600,幫助寄回老家父母處)、話費(10-500元/月)
員工基金:在每月工資中扣除20元,扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工:總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工:總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工:總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工:總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理:基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理:基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構,一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊,是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎?當然不是!這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—鼓勵員工全勤
級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—鼓勵員工多做事
父母補貼—讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上,還要看企業讓員工勞什麼,得什麼,設計好勞的內容和得的機制,才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上,需要更精細的分工和分配。
管理層如何設計激勵性薪酬績效方案?(以廚師長為例)
餐飲行業有這樣一句話:企業的利潤,都在下水道里!
- 意思就是,廚房部門雖然是菜品產出的部門,也是決定了餐廳是否能夠高盈利的部門。
- 很多餐廳為了留住廚師,往往都是用相對高的固定薪酬,然而廚師的狀態卻沒有理想中發回的那麼好,積極性也不高。
- 餐廳的生意越好,廚師越忙,工作量越大,薪酬固定了,動力就被固定了,做菜也沒有那麼上心,成本浪費也沒有重視!
——主要的原因是:員工與企業的利益不一致,薪酬缺乏彈性,缺乏激勵性!
附:店長KSF薪酬績效案例
店長KSF薪酬績效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例,做寬帶薪酬,並按照一定比例分配到各個指標,每個指標,通過數據篩選,選出一個平衡點,在原有平衡點上:
- 全店銷售額,每增加2000元,獎勵4元,每少2000元,少發3元;
- 主菜銷售額,高出平衡點部分*0.5計提,低於平衡點,低出部分按0.5%少發
- 人創營業額,每多50,獎勵5,每少50,少發3元;
- 人均消費,每上升0.1,獎勵2.5元,每少0.1,少發2.5元;
- 員工流失人數,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發50;
- ...
在這樣的模式下,員工有6-8個渠道,可以為自己加薪,他拿的越多,意味著他做出了卓越的成效,企業效益越好。
所以,員工可以得高薪酬,企業可以得高利潤,這是一個雙贏的局面。
KSF的設計原理是什麼?
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好,而是將重要的事情做好!這些重要的事情並非完全是員工自己認為的,而是職責定位或由上級決定的!將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理,並形成目標或標準,就是決定崗位價值的關鍵因子!
KSF的主要設計原理是:結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
- 根據”結果導向、數據說話、效果付費的原則,給中高層員工找到對應的價值和結果,薪酬與績效進行交易;
詳細操作
1、將崗位原工資分解到核心K指標上;
2、每個K指標從數據分析找到平衡點;
3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;
4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;
5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;
6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。
本文所講的:合夥人管理模式實操內容及案例,來自《績效核能》書本。
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