- 文/王刚
点击右上角“+关注”【王刚谈绩效】头条号，长期分享激励员工、提高工作效率、提升企业利润的专业知识！
导读：
一家有106人的企业，年产值几千万，经营了许多年后。老板很直接地说，企业现在没有利润，因为成本费用越来越高，有时发工资都是用刷信用卡套现。经了解，这家企业的员工一般都实行固定薪酬模式，管理很粗放，考核也是流于形式，人效低。企业创造价值少，分享价值的多，再高利润也很快被吃掉。
许多中小企业的老板、高管，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、参考一些资料就做绩效考核，生搬硬套绩效考核的模式！
正所谓“方向不对，努力白费”，且可能越努力越痛苦，最后发现做与不做差不多。绩效考核最终就成了为做而作，所谓“认认真真做形式”，就是这么来的。
很多企业做绩效考核不太成功，存在几个问题：
一、企业做绩效考核的出发点：
- 建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
- 评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
- 用来作为发奖金的主要依据；
- 用来作为定岗、晋升等的标准。
二、绩效考核的只有利己，没有利他
- 很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；
- 也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。
- 没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
- 大多数员工愿意同企业分享发展成果，不愿意与企业一起承担经营风险、面对挑战，这是人性。
三、绩效考核的推行时遇到困难：
- 复杂的不是方法，而是人的思想；
- 统一方法前，先要统一思维；
- 管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
- 导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
- 一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
欢迎关注王老师：135-3955-7608共同探讨企业员工激励、薪酬设计、绩效考核
激励性薪酬设计的具体操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例实操：
上述案例中销售部经理薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图：
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加王老师（135-3955-7608）好友，互动交流
认同是干货的请评论、评论、评论、关注、关注、关注、转发、转发、转发。
閱讀更多 王剛談績效 的文章
