導讀：
眾所周知，海底撈的員工離職率不到10%，這對於員工流動頻繁的餐飲界來說，無疑是一個傳奇。在海底撈，一個店長如果要辭職離開，會有八萬元的安家費作為“嫁妝”。即使這樣都沒有人走。為什麼？是因為海底撈的工資特別高嗎？其實不然，海底撈的工資相對於行業內的平均水平只高出10%左右，是企業的文化把海底撈的員工變成了以企業為家的一群人。
為了提升員工的企業認同感，海底撈創始人張勇做了四件事
第一件事：
讓每一位新員工都得到足夠的重視
一個新人進入一家企業，最難熬的時間就是頭一兩個月，這段時間新員工還不能完全適應新的企業文化，歸屬感還沒有建立起來。很多人就是在這段時間熬不過去最終選擇離職。
但是在海底撈，每一位新員工都會得到足夠的重視。每一位新人通過考核後都會由店裡的領導輪流接待，從店長到大堂經理都要一一接待新員工。經理會親自帶領新員工一起吃飯，甚至會親自為新員工打飯。這一系列的舉動能讓新員工迅速產生歸屬感，感覺自己是足夠被重視的。第一步，員工的心就安下來了。
第二件事：
搭建公平、平等的晉升平臺
在海底撈，沒有空降兵一說。公司為員工建立了公平透明的考核晉升機制，從普通員工、二級員工、一級員工、勞模員工到大堂經理、店長，每一個層級晉升都有標準。每個人都站在同一條起跑線上，只要努力，每個人都有成為店長甚至大區經理的可能性。
第三件事：
建立一套複雜的薪酬體系，激勵員工而不是考核員工
海底撈的薪酬體系的設計可謂是用心良苦。
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金。
除基本工資外，級別工資是為了鼓勵員工規範自己的行為，提升自己的工作標準；獎金用來提高員工的積極性；工齡工資是為了鼓勵員工持續留在企業工作，降低員工的離職率；分紅讓員工的個人收入和公司整體業績掛鉤，讓員工和企業有共贏心態等等。出了以上羅列出來的，海底撈還為員工設置了父母補貼，提升員工的文化認同感，有的員工想離職，父母也會出來干預，勸其留在企業。
第四件事：豐富的員工福利提升幸福感
海底撈的員工福利在餐飲行業可以說找不到第二家。首先海底撈會給員工的父母發工資，表現優秀的員工公司會出錢支持他們的父母探親，員工還可以享受三天陪同假。其次，公司為員工提供宿舍，宿舍內電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡一應俱全。不僅如此，員工們的房間會有專門的保潔打掃，衣服、被單也由乾洗店來洗。如果是夫妻共同在海底撈工作，公司還會提供單獨房間。員工每年有12天帶薪年假，火車票公司還給報銷。這樣的福利很難想象海底撈的員工還會對工作不滿意。
海底撈成功的原因分析：以人為本的企業文化
在海底撈消費的朋友可能都會對海底撈工作人員的熱情服務印象深刻，而且能感受到，他們的熱情是發自內心的，沒有刻意為之的感覺。海底撈的員工之所以有這麼高的工作熱情，和海底撈以人為本的企業文化密不可分。
張勇曾經說，企業的核心資本就是人，企業發展的動力就是人的價值的提升。所以張勇一開始就在海底撈著手打造以人為本的企業文化。所謂的以人為本，就是從人的角度來思考問題，而不是從制度，從管理的角度來思考問題。人性是自私的，人會先滿足自己的需求，然後考慮付出，很多企業的管理總是效果不好，就是因為管理的思路違反了人性。
員工在企業上班，首要的需求是賺錢，其次是獲得尊重，獲得認同感，但是當前絕大多數企業採用的績效考核方式，基本是反著來的，各種嚴格的考核制度，不達標就扣錢，用高壓的手段要求員工努力工作，員工在企業中沒有了自由，更談不上感覺活得尊重，對企業有認同感。
“以人為本”的核心要義用在企業管理中：就是相信員工的價值，相信員工的創造力，並通過一整套機制，來激勵員工，感染員工，讓員工自己為自己工作，而不是僅僅把自己賣給企業。
激勵性的薪酬模式應該是這樣的
- 逐步打破固定薪酬的傳統思維；
- 將薪酬與績效實現完全融合；
- 薪酬模式設計共贏與創造是核心；
- 實現計薪的產值化與價值化；
- 通過目標管理和團隊建設打造績效文化；
- 確保可以量化，用數據說話、明確各項標準和要求；
- 當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
好的薪酬模式具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特徵。
前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
- 將剛性轉向彈性；
- 將定薪級轉向定薪幅；
- 將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
- 將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
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