导语：很多企业都面临给员工加工资的难题。让众多企业痛苦的是：加的好，双方共赢；加不好，往往还不如不加！
加薪=加价值？
如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值?
（1）对企业多了一份归属，有效期3个月。
（2）对工资多了一份满意，有效期不到6个月。
（3）工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。
通常6个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。
那么，企业如何为员工“加工资”更有效?
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。
加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。
传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励，从而实现企业的高绩效。
在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。
如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍，产生高绩效机制。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。
有一个小段子很经典：
（1）老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；
（2)老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；
（3)赚不到钱，是因为人没有用好；
（4）人没用好，是因为钱没有分好；
（5）人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；
（6)先做好激励计划，再做工作计划。
如何设计富有激励性的薪酬 绩效 模式?
（1）逐步打破固定薪酬制。
（2）薪酬与绩效完全融合。
（3）共赢与创造是核心。
（4）实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
（5）目标管理、团队建设助力绩效文化。
（6）一切用数据说话、明确各项标准与要求。
（7）当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案【详细讲解：激励员工的绩效模式该如何设计？（内部视频）】
一线员工：底薪+提成+产值工资+价值工资。
除了底薪+提成，应该丰富化一线员工的薪酬结构，将员工输出的产值结果与岗位价值体现，在员工做好岗位贡献的时候，能够有更多激励的渠道！
二线员工：基本薪酬+打包产值工资+岗位产值工资+扩展增值工资。
打破固定薪酬的传统壁垒，基本薪酬是岗位基本职能体现，对于岗位承担的工作内容，给于具体说明，以结果以完成为导向，并做出产值定价。让员工更清晰我所做的每件事能够带来多少回报。针对岗位提取产值激励，与企业经营结果相挂钩，二线岗位也需要关心整体的企业发展。扩展增值工作，让勤奋努力的员工，实现多劳多得！
中高层管理者
1）月度工资KSF：基本工资+产值工资+价值工资+匀工资。
岗位价值分解，确定核心关键绩效指标，从月度实现薪酬与绩效的激励方法。不仅关注业绩、利润等公司经营产值指标，也需关注人效提高、人员流失、培训等岗位价值指标。
2）POP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。
单个项目制定POP合伙人激励政策，更有助于每个单元的任务达成与年度激励。
3）IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。
核心骨干进入IOP内部合伙人，更深更全面的关注企业经营发展，分钱不份权，增量价值带来高回报激励。管理者从此成为经营者！
高层领导
1）月度工资KSF：基本工资+产值工资+价值工资+匀工资。
月度KSF薪酬绩效激励，以激励为导向，以岗位价值分析为基础，实现短期绩效管理。指标以数据说话，效果付费，将管理者的岗位价值进行分解。达到绩效平衡点实现多维度加薪。
2）IOP参与公司经营，获得其增值利润的分红奖励。
如果说股权是员工与企业结婚，那么IOP便是企业与员工先来场恋爱与同居。通过基于绩效体系基础上的IOP内部合伙人激励方式，在激励中实现绩效考核，让更有能力，付出更多的高管得到更高回报，而不是平均分配的无差别对待！
3）PSP增值创富计划：通过实现逐年递增的盈利目标，获得股份与股权激励。
采用3-5年度的期权授予方式，能够更好的做好股权分配计划，让真正有价值的人成为公司的股东！
传统模式必须变革，才有更好的激励效果！
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