日前，《中華英才》半月刊採訪了洪江人、藍海之略公司董事長羅志林，現予以刊載。
樸素的追求 純粹的靈魂
——珠海市藍海之略醫療股份有限公司董事長羅志林
這是一家善於“無中生有”的企業，從“藍海戰略”為名，創新驅動為綱，處處閃動著創新的生機；年輕的團隊，銳不可當的速度，直擊醫療市場痛點，探索新思路，推行新模式，用企業的方式和市場的手段幫助縣級醫院綜合能力提升和國家分級診療制度建設，匯聚行業力量助力精準健康扶貧工程。這是一家業務無所不包的企業，立足醫療，塑產品，精服務，強醫院，推養老，布大數據，立公益，甚至還搞醫療文化傳播。在外人看來，這些大都是政府想做但很難做好的事，可是在藍海之略公司董事長羅志林的奮鬥體系裡，這一切皆為大愛無疆、大道至簡的企業家思維表現。
在珠海，有一家名叫藍海之略醫療股份有限公司（以下簡稱：藍海之略）的民營醫療服務型企業，成立至今的七年時間裡，一路突飛猛進，備受業界關注。在董事長羅志林企業家精神的引領和推動下，通過商業模式創新開闢出現代醫療服務的若干個創新業態，她乘著“醫改”的東風，著力發展縣域醫院學科建設與運營、醫療養老兩大業務板塊，大力貫徹落實國家分級診療制度，為基層醫院謀發展，為百姓謀健康，旨在用市場的手段和企業的方式助力解決國家醫改和養老兩大民生問題。
在這一系列成績背後，究竟閃爍著怎樣的智能，湧動著怎樣的情感？在黨的十九大以來國家供給側結構性改革的大背景下，藍海之略如何續寫傳奇？這要從創始人羅志林董事長的創業初心和獨特的商業哲學說起。
上篇“公司要想長久發展，就必須永遠跟黨走。”
求真務實 永跟黨走
牢抓黨建 嚴把方向
凡到藍海之略總部參觀的人，無不被公司內外高度統一的企業文化所吸引，從公司形象到員工風貌，從業務領域再到市場佈局，無不給人以非同凡響、難以磨滅的印象。在眾多支撐企業高速發展的亮點中，堅持黨性、牢抓黨建工作最為突出。
在寸土寸金的商業CBD，黨員們擁有一間專屬的小組活動室已屬不易，然而，羅志林對此卻並不滿意。“我們公司成立時就建了黨支部，去年又正式成立了黨委。下一步我將在這樓上另租200多平米，開闢我們公司的‘紅色空間’。在裡面，第一部分介紹黨，讓員工們首先認識黨，然後才會跟黨走；第二部分，就是我們的核心問題——怎麼響應黨的號召，盡到企業的社會責任⋯⋯”這個已有27年黨齡、下海多年的原稅務系統幹部，骨子裡對黨的忠誠始終不改其色。
高管們私下裡向記者透露，“我們羅董開會強調最多的就是：公司要想長久發展，就必須永遠跟黨走。”這個信念已經在公司上下深深紮根，因為，大家都知道，在羅董這裡，任何一句話都不會流於形式。
“組建黨委”的決定一出，便又引來一場緊鑼密鼓的行動。公司專門成立黨委辦公室主抓黨建工作，在規定的短短半年內，全公司121名分佈於全國各個角落的黨員組織關係便無一遺漏地集中到了藍海之略黨委。在這個人事變動頻繁的年代，不難想見，背後的工作有多麼複雜。然而，為了給黨員們一份迴歸組織的信念，一種實實在在“回家”的感覺，這個同時開拓市場、深入服務、創造納稅新紀錄的企業，還有將一部分精力投諸到幾萬通電話、幾千人次黨組織關係轉移對接活動上來。“來公司六七年了，我的組織關係一直在公司，從沒有間斷過組織活動。”董事長助理袁曦先生雖然年輕，卻堪稱“元老級員工”，強烈的歸屬感溢於言表。
那麼，一家靠市場吃飯的民營企業，如此大規模地抓黨建工作、並且工作如此細緻深入，究竟有何意義與作用？在2017年藍海之略總經辦的簡報上，有這樣一段話，或可作為羅董對這一決策的間接解讀：“管理的本質不再是建立在強權上，而是建立在組織的信任上。企業的經營發展出了問題，其實都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關係剩下的只是戒備與防衛，缺少了愛與規則。管理的本質是信任，而不是監督。”因信任而凝聚，因凝聚而騰飛。
在採訪中，羅志林對此又做了進一步的闡釋：“為了更好地帶領大家多盡社會責任（納稅），切實解決就業問題，以及怎樣更好地開展精準扶貧工作。”簡短的回答，豐富的信息。這裡面，至少涉及三個關鍵問題：納稅、就業以及精準健康扶貧。
參觀黨建活動室伊始，黨辦主任蔣松華介紹了公司即將推行的工作方向，即藍海之略下一步的黨建工作將跟珠海市國稅單位以及基層鄉村結合起來，三方共建。
一家尋常的民企，不僅積極納稅，還將日常工作長期與國稅捆綁在一起，這背後必有淵源。原來，董事長羅志林從商之前正是某地方國稅局一名最年輕的幹部。10年公務員生涯雖然沒有給他提供大顯身手的空間，卻為他日後運作企業鋪墊了紮實的法律意識和業務基本功，也鑄就了他那顆忠誠守仁之心。面對稅收，別人唯恐避之不及，以少充多；他卻時時迎頭趕上，“克己奉公”。置身無序化競爭之列，別人趁機渾水摸魚，他卻處處“吃虧是福”，不為外物干擾。
“光黨員就有300餘人，納稅6億多元，那麼，公司規模到底有多大？”細心的人從為數不多的資料裡發現了蹊蹺，甚至偷偷為羅志林捏把汗，畢竟“人手”與“人口”如影隨形。總經辦主任梁愛麗的一番話道出了羅董的良苦用心，也回答了上述問題：“公司從初建團隊的幾十人到現在已經發展到2200多人了，今天在總部能看到的不過是藍海之略人才梯隊中的一小部分，更重要以及仍然在壯大的主要是我們的醫生隊伍。”在2017年，藍海之略開足馬力，全職醫生這類高端人才隊伍從200多人激增到521人，其中，70%以上是副主任醫師以上職稱，工作地遍佈全國。至此，不僅超額完成4月份明確提出的“年末要達到500名全職醫生”的指標，而且，奠定了其全資子公司——大醫精誠醫生集團“中國最大、最有價值、最有活力的醫生集團”的定位。最難能可貴的是，這支70%以上是副高職稱、包括4個博士在內的高端人才團隊，其生存與發展完全靠藍海之略來承擔，不要政府任何補貼。
網羅人才、解決就業問題，其實只是羅志林事業棋局中最淺表的一層，他著眼的是如何充分利用大灣區優勢，留住人才，利用人才，實現珠海特區的產業化和產業集群的發展，根本解決大灣區的發展問題。“這些年我們都意識到了，服務業是我們最大的短板，尤其是現在打貿易戰，更要強調做好服務業，靠內需拉動經濟的增長。珠海去年2554億的GDP與廣州2.15萬億和深圳的2.25萬億相比，還有很大的距離。東京灣區、紐約灣區的服務業佔了GDP的85%左右，而我們大灣區只佔63%，所以，還有很大的空間。”就信手拈來的數據和橫向對比的習慣而言，不難看出羅志林胸中的丘壑。
落實精準健康扶貧
區別於一般企業的“在商言商”，藍海之略從成立伊始就時刻關注民生，並善於整合社會力量聯合起來做公益事業，反哺社會。最直接的體現就是其精準健康扶貧工作的開展。
循著“為民族立生命，為百姓謀健康”的企業使命，羅志林認為“企業家的最終目標是成為慈善家”。或許，在外人看來，慈善家和企業家之間並無必然、直接的聯繫，但在羅志林的事業體系裡，此二者卻是一個有機交融的整體。“我們提出了‘商業是最大的公益’這個發展理念，只要記住這個，那麼企業家做什麼都是應盡的責任。”
甫一成立，藍海之略就設定了醫療和養老雙翼齊飛的業務範疇。其中，主營業務“醫院學科建設與運營業務”與精準健康扶貧結合尤為緊密，歷經七年的發展，已得到全國各地縣市級醫院的認可，截止到2017年12月，已與929家醫院建立合作關係，建設各類科室1558個，成功培養基層醫療技術人才7443名，惠及了2.5億基層百姓。
當別人還停留在玩概念、炮製模式的階段，羅志林已經將健康扶貧工作精準地做到了最偏遠的山村。在雲南怒江，扶貧小組根據當地心血管發病率較高等實際情況，當即籌措資金投入4900餘萬元，迅速開展心血管、皮膚、病理等學科建設。短短半年的時間，已在怒江州全局開展了六十餘場大型義診活動，篩查相關疾病患者9000餘人，對143名心血管介入手術患者和1500名病理患者實施免費醫療救助，為當地患者打通了“黃金6小時生命通道”，真正實現了讓怒江州的老百姓“看得起病、看得好病、就近看病”的幫扶主旨。
除了對準急性病、高危病之外，精準健康扶貧還將一些慢性病和先天疾病納入學科建設體系內。一些因為貧窮而耽誤治療或放棄治療的百姓，其生命質量因為有藍海之略團隊的介入而大為改觀。在公司總部的會議廳，懸掛著一幅特殊的油畫作品，它是根據一張基層行現場照片創作而成。畫面內，一位雲南摩梭老阿媽幸福地依偎在羅志林的身旁。知情人介紹說，老阿媽重見光明後喜不自禁，堅持要求見見那個在幕後幫助她的人。待到見面，親切之情油然而生，請他到家中小坐，還親手捧上了自己做的酥油茶。那個定格的瞬間對羅志林來說，有著非常獨特的意義，“這張照片雖然不是把我拍得最帥的，卻是最讓我感到暖心的。老阿媽不會說普通話，但是她依偎在我懷裡的肢體語言讓我感受到了對我的充分信任和依賴。”
對於人們頻頻提出的“為什麼要做慈善”這一問題，羅志林只有一個堅定的回答：慈善，是靈魂的消費。“我們公司在還很小的時候就在做慈善。那時候覺得做慈善很有意義，幫助別人，昇華自己。後來做多了，則是另一種感覺：改善了別人，改變了自己。做慈善本身就是一種榮譽，能把自己改造成靈魂很乾淨的人，這就是慈善的力量。”他還向記者一行特別提到在西藏米林“光明格桑花行動”中的一個感人細節。其間，有93人接受了眼科手術，其中有一人恢復光明後的第一句話便是：我想去看看格桑花。講到這兒時，羅志林不經意地將眼神投向了遠方，或許，那是一個遼闊而純淨的彼岸。
如果說來自基層百姓最質樸的肯定、毫無保留的信賴離不開羅志林有一顆向善之心的話，那麼，不俗的成績則源自於藍海之略對政策的敏銳捕捉以及一系列標準化、體系化的落地執行。2016年國家衛計委、國務院扶貧辦等15個部門共同制定併發布《關於實施健康扶貧工程的指導意見》，藍海之略在企業成立伊始就堅持踐行的醫療慈善救助行動基礎上，積極加入了由《健康報》社、中國醫師協會、中國健康促進基金會聯合發起的“健康中國基層行”百市千縣精準健康扶貧行動之中，並被授權作為該行動的全國唯一組織與實施單位。該行動的目標是在全國優選100個市、1000個縣進行重點扶持，整合醫療行業多方社會力量，於2016年至2019年三年時間累積投入至少100億元醫院學科建設基金，快速提升縣級醫院相關學科的醫療服務能力和運行效率，幫扶至少6000名基層醫護人員提升醫療技術水準，讓5億基層百姓可以“不出縣”就看好相應的專科疾病；通過社會勸募方式募集15億元醫療慈善救助基金，讓基層100萬名貧困患者免費就醫或補貼就醫。
河北臨城縣人民醫院，是“健康中國基層行”百市千縣精準健康扶貧行動2016年9月正式動後首家達成幫扶意向的縣醫院。藍海之略作為該行動的組織與實施單位，與臨城縣人民醫院簽訂了眼科幫扶建設協議，歷經10個月的深度合作，該醫院眼科就在醫療技術、運營及管理、人文及品牌形象建設等方面取得了顯著的進步。其中，月手術量從25臺增長到166臺，科室月均收入從6.2萬元增長到66.2萬元，增長率高達1000%。
至此，藍海之略業已成熟的醫院學科建設與運營業務，可以將普通醫院常規而言耗時5—8年才能完成的建設過程壓縮到3—6個月，大大加速了分級診療制度的推行。它的成功可以簡單地歸結為六個字：“扶供方，補需方”。扶供方，讓供方醫院切實能看病；補需方，讓需方老百姓可以在當地看病且看好病。
要治病，首當其衝要解決醫療可支付的問題。於是，自成立之初，藍海之略就發起成立了“廣東卓如醫療慈善救助基金會”，併成立了“百市千縣醫療公益聯盟”組織，通過整合社會各界愛心力量，特別是調動醫療行業生態資源，參與到健康扶貧行動中來。在過去的7年裡，通過搭建慈善平臺募集醫療慈善救助款項達5.16億元，期間救助了193808名基層貧困患者實現了免費或補貼就醫。
精準健康扶貧要講時效性，就必須做到“扶供、補需”同步進行，在解決了醫療可支付能力之外，更要解決醫療的可及性和安全性問題。這些，藍海之略仍領先同行一步，替市場、基層醫院提早考慮到了。在藍海之略4.0版企業宣傳冊上，分別給出了對應的解決方案。這些方案合起來就是“醫院學科建設與運營服務”業務的實現路徑，簡言之就是藍海之略獨創的“五要素模式”。五要素具體指資金、設備、技術、運營和人文。每一個要素都代表著其背後經過長期的摸索和實踐而逐步形成的合作平臺或聯盟資源、核心團隊和運行機制。
藍海之略發展路上，每一次模式的創新和升級，都離不開利好政策的支持。羅志林由衷地感慨：“沒有新農合的誕生，就沒有農民的健康保障，當然也就不可能催發縣級醫院的發展，就不可能有我們企業發展的契機。”而《全面提升縣級醫院綜合能力工作方案》《國務院辦公廳關於推進分級診療制度建設的指導意見》和《關於支持社會力量提供多層次多樣化醫療服務的意見》等文件的出臺，更是撬動藍海之略每一個大的商業動作的重要支點。
“是企業就有社會責任。”羅志林如是說。
成功始於找準痛點
活躍在醫改浪潮的最前沿，羅志林卻對醫改方向多次提出批評和建議，“中國的發展不能只單方面地聽取專家的意見，這就像金融學教授不一定是炒股高手一樣。我們的醫改為什麼難？實際上就是健康市場的供需不平衡問題沒有得到根本解決。過去一直在100塊錢以內做文章，不管方案怎麼設計，保險方和醫院、患者之間都是博弈的關係。但是，要知道，有了‘新農合’醫保和商業保險，大健康市場的購買力是非常大的，‘醫改’如果單純只解決‘看病難，看病貴’的問題，那麼頂多能打60分，還要解決‘因為看病不貴導致的看病難’的問題。”
商人的敏銳不僅讓他看到了消費者的基本需求，還看到了差異化的需求，“‘三醫聯動’是藥品管理局、醫療保障局和衛健委三個單位形成的聯動機制，但只有醫療保障局跟‘醫改’的支付端有直接的關係，而醫療保障局考慮的也就是保障性服務滿足基本的醫療購買力。”在他看來，“醫改”真正的方向不僅是把蛋糕再繼續做大，還要圍繞“三性聯動”去做頂層設計，即：可及性、安全性和可支付性。“運作方式應該是以產業托起事業，而不能是以事業托起產業。”對於這個發展方向，他給出了明確的解決方案——充分利用公立醫院的資源，正視其當前的不足，引入商業保險，為消費者提供差異化服務，切實滿足人民群眾多元化、多層次的需求。“所有有成本的東西，就一定有收入，有收入就一定是商業。商業並不是醜陋的東西。完全可以通過政府買單把價格抑制住，來滿足基本醫療。而讓商業保險來為差異化服務的部分買單。歸根結底，它還是在為老百姓服務。”要想真正解決醫患矛盾，真正將商業保險跟公立醫院結合起來，就需要像藍海之略這樣的第三方介入，深入到醫院，幫助保險公司管理好醫療行為和醫療成本。這就是藍海之略的使命之所在。
不難發現，羅志林對政策的研讀並沒有停留在跟隨的階段，而是融入了自己的思考，為中國“醫改”給出了藍海之略方案。他以洛杉磯奧運會因商業的介入而在奧運史上首次實現盈利的故事為例，左證“商業是最大的公益”這一提法的科學性，“正確的方向就是一定要介入商業，因為商業介入後，才開始賺錢並且會運營得更好。”
羅志林這種透過現象直指痛點的習慣和能力大概要追溯到當年下海之初的那段經歷了。他作為第五任總經理接管了當時幾近爛尾的口岸廣場。面對前面四任專業出身的總經理鎩羽離去的爛攤子，他既無現成的經驗可借鑑，又無成熟方案可推行。穿行在一面在施工一面在對外招租運行的項目中，滿目凌亂和龐雜，加之，他方向感不強，完全沒有繼續走下去的慾望。結合自身的這一體會，再加上多年形成的職業敏感，他迅速抓住了口岸廣場的一個特點和一個痛點，並予以重拳出擊。針對它因“大”而亂的特點，得到老闆口頭上的允諾後，他一夜之間拆除了所有隔斷和多餘線路，要求整體上重新劃分功能區，先著手整改餐飲，從引進肯德基到打造美食城，既應有盡有、各取所需，又層次清晰，有條不紊。接著，他對提前入駐的商鋪強勢依合同收費，規範化管理與運營，切實保障商戶和廣場雙方面的利益。不足一年半的時間，在他自斷後路不取薪酬的創新下，這個被預言5年都出租不完的廣場成了人聲鼎沸、絡繹不絕的商品集散地，充分發揮了依託中國第一大關口的人流量優勢。老闆最初的懷疑和商戶們心底的敵意，最終都化為信任和感激。
出師告捷並且勢如破竹，他自己都感到很意外。他一面從中收穫了“實踐檢驗真知”的喜悅和自信，一面悟出商業運作的“牛鼻子”——痛點。唯有找準痛點，才能給出行之有效的解決方案。
說到痛點，這就繞不開公司名“藍海之略”所飽含的深意。“藍海”代表已存在但尚未開發的新市場。同樣經歷過傳統商業紅海競爭之痛，羅志林憑著湘商的敏銳與遠見，以“藍海”為新的方向和起點，深扎市場一線，找出一系列痛點，因地制宜，探索新的戰略模式，瞄準痛點，穿透痛點，進而長驅直入新市場。
遵循樸素的追求，恪守純粹的靈魂。羅志林因慈善而純粹，公司因利他而長久。以體制內的標準來規範體制外的靈活，以體制外的速度迎合體制內的需求，藍海之略一路上，有著“從心所欲不逾矩”的從容，卻無提防暗礁之惶恐；不以經驗見長，不因競爭取勝，唯憑堅守初心贏得了今天的獨樹一幟。
下篇“假如我們不做誰來做，假如現在不做什麼時候做，要引領行業，勇立潮頭。”
向善致美 成人達己
讓生命有意義
不論是看著藍海之略成長的萬山區書記田忠敏，還是初次到總部考察的各地醫院領導，對藍海之略讚賞有加的，不光是他創新的模式，精深的服務，還有那灼灼其華的企業文化。不論是羅志林本人，還是基層的員工，最引以為豪的，不是他們創造的一系列驕人數據，而是驅動他們創造奇蹟的大愛情懷和人文自覺。
在總部，高雅的藝術擺件、創意性繪畫和設計作品比比皆是，裝點著辦公環境，又無形間薰陶著員工們的心靈。每一件裝飾品都經羅志林親自甄選，飽含深意。比如，映入來訪者眼簾的水晶藝術品，傳遞著與公司股東及合作伙伴關係透明、互信共贏的用心；代表木元素的根雕作品，順著其流線的造型和虯結有力的交織，自然能解讀出包容與團結的深切期許。
立足於醫療，羅志林從“商業是最大的公益”這個理念出發，用企業的方式，達成商業的最終目的：生意的意義，就是讓所有人生活得有意義。這一點，但凡跟藍海之略上下有所接觸的人，都會有非常強烈的直觀感受。
繼慈善之後，“藝術”是藍海之略企業文化的第二大特點。據介紹，藍海之略下設醫療文化傳播有限公司，有兩支專業藝術團，共有演職人員60餘人。這些青年演員，或師出名校或有海歸背景，無論是其演出實力還是原創能力，絲毫不亞於任何一家省區市級文工團。那麼，究竟是什麼原因令他們願意將自己的青春緊緊地跟藍海之略捆綁在一起？除了能夠學有所用以外，最大的吸引力怕就是，在這裡能夠得到最大的重視和鍛鍊。這裡，配備有國內最頂尖的舞美音響設備和霍夫曼鋼琴等世界先進的樂器。他們還被鼓勵不斷開發原創作品，每年有負責大量的日常接待演出和“健康中國基層行”公益慈善晚會的演出任務。目前，已在全國各地成功演出300餘場，影響覆蓋數百萬人次。該公益晚會被譽為是醫療界的“同一首歌”。在以“科技+慈善”為表現形式樹立醫院良好的公益形象，構建和諧醫患關係的過程中，藍海之略藝術團無形中鍛造了自己的過硬品牌。2018年央視“春晚”在珠海設立分會場，藍海之略藝術團光榮受邀並閃亮登場，以精彩的表現給全國觀眾交出了一份完美的答卷。
在藍海之略總部的形象展示中，有一面“精準扶貧牆”。牆上每一幀畫面記錄的都是大醫精誠集團的醫生們在基層診療時的精彩瞬間。幾乎每一批參觀群體，來到這面牆前無不為之動容。因為，在對藍海之略扶貧工作開展情況有初步瞭解的同時，無不深切感受到這個企業家始終以人為本的情懷。儘管，羅志林說，做慈善就是靈魂上做了消費，就連精神上的回報都不應該求，但是他卻將崇高敬意都給了深入一線的醫生團隊，更將榮譽和實惠帶給他們。“醫療的核心能力就是醫生的能力，所以我們一定要對醫生好，對醫生好的最好的方式就是讓醫生有職業尊嚴，所謂職業尊嚴就是一份自豪的工作和很好的勞動報酬。”
有人分析，羅志林之所以能夠每做一件事都超乎尋常的細緻、深入，功力並不在於對市場痛點的把握上，而在於對人的關心、對生命的尊重。
就在記者採訪期間，位於總部樓下的四層，羅志林又“不務正業”地張羅著經營餐廳，並將之命名為“大家都好餐廳”。“要管好員工的心，先管好員工的胃”，在5月4日“青年節”當天的開業儀式上，幽默的羅董如是說。雖為調侃，卻不失為貼心之舉。在快節奏的都市，不少年輕上班族因吃飯不規律、不按時等諸多問題，其生活質量和工作效率都為之大打折扣。而員工餐“營養、至簡、快捷”的定位，完全貼合了現代都市青年在生理、審美和時效等多方面的要求。不少年輕愛美的女員工為此慶幸併發朋友圈曬幸福：“吃得飽還不發胖，很是適合我呀！”
難怪有訪客曾開玩笑說，參觀藍海之略之後，越發搞不清楚公司的主業是什麼了。因為在這裡，就連藝術表演、餐飲這樣的輔助業務都發展得如此紅火且專業，何況醫療。
在去年1月份的內部管理會議上，羅志林曾語重心長地對高管說，“人生的價值在於你曾經成就了多少人。”可是，如果沒有當初下海大施拳腳先完成對自己的成就，哪有今天對他人的全面成全呢。
“公務員在當時是鐵飯碗，我們就業哪有什麼選擇，能分配這麼好的工作，那是幾代人求之不得的。所以，當我提出要辭職的時候，我當醫生的媽媽第一個站出來反對。”其實，今天來分析，他知道，母親反對的當然不是拼搏本身，而是割捨不下兒子現有看得見的保障，擔憂未知的風險，更何況，連羅志林自己當時都沒有一個特別清晰的定位呢。
“也沒有想著一定要做到什麼程度，只是想著得做點兒自己喜歡的事。”兜兜轉轉中能夠發展到今天，從早年的經歷似乎能夠找到必然的積澱。“我媽媽是廠醫，家裡就有保健箱，幾乎每天晚上都有職工敲門，我還記得經常見我媽媽用過去那種酒精燈消毒。耳濡目染的，日常遇到的病都知道該用什麼藥，醫療過程好像就是我們家庭生活的一部分。加上我外公早年因為肝病去世，我舅舅上醫科大學一定要攻讀肝病方向。我媽媽他們兄弟姐妹中有三個人都從醫。”在家族情感的支撐和長輩們的積極影響下，羅志林對患者持有一種天然的親切感，以至於他常對醫生盛讚，“醫學是人學，醫術是最美的藝術。”在嚴謹的科學操作中，他能夠品到常人感受不到的美感來。當然，在常年的接觸中，在醫療相關行情信息方面，他也有著不可多得的優勢。
出生於有著濃郁的商業文化的湖南洪江古商城，羅志林坦言，一方面是城市所獨有的“洪商文化”對自己有著深刻的影響，當地商人推崇“吃虧是福”的理念正是自己提出“商業是最大的公益”主張的文化源頭，“仔細想，商業它最本質的就是公益，我們現在的商業都走偏了。”另一方面，做會計的父親及家族世代經商的基因多少被自己傳承了下來。他不無調侃地說：“我是在用爸爸的專業來做媽媽的事業。”
談到自己對湘商文化及“洪商文化”的理解，他認為，受歷史條件所限，洪江人雖然有著強烈的商業意識和較多的商業行為，但是“魚龍互換”的角色切換也一直存在。這種源自於靠天吃飯的農業社會的危機感或可視作羅志林在商業的競爭中勇往直前的自警與自覺。
除了創新之外，在他的語錄裡第二個高頻詞就是“速度”。“失敗就是沒有把成功當成一剎那間的事，而是把成功當成了一個週期，從而放慢了創新的腳步。”他捨我其誰，搶的是先機，爭的是責任，“在商業模式創新權益得不到現行法律保護的情況下，我們只能選擇接受或包容抄襲者的侵權。或者是以更快或更復雜的創新，讓抄襲者抄的越快死的越快。這也許是中國式的另一種企業家精神。”儘管面對無奈，他選擇了用迎接挑戰來捍衛企業權益，員工們都知道，羅志林在實際操作中，往往不是幹掉競爭對手，而是把可能的競爭對手拉到自己的陣營，成為共贏的合作伙伴。“羅董可不僅僅只想著健康產業終端的基層老百姓，在生意上他還為產業鏈上下游單位著想，甚至還為我們的競爭對手考慮。”袁曦助理這樣對記者說。
讓生命有尊嚴
如果將自己定義為生意人，那麼自然所到之處看到的都是“商機”。羅志林顯然不是常規意義的合格生意人。正因為將企業的發展目標確立為“慈善家”，所以，他從一個個散亂的社會現象中，捕捉到的是必將不同程度觸及到每個人痛點的社會問題，醫療如此，養老亦如此。
“現在，我們又聽從專家的意見，提出了‘醫療養老’，實際上這個提法是錯誤的。這個提法首先是要人們把醫療跟養老以平起平坐的業態或產業來對待，但實際上，養老本質就是養老，不是醫療。整個養老過程確實需要醫療手段的介入，來滿足養老人群的健康需求。而醫療永遠是為養老服務提供健康需求的重要手段，不是養老本身。中國的養老問題來得太快，來不及反應，整個社會到現在沒有一個成熟正確的養老服務和產品。應該是先提供一個產品，然後形成一個養老產業，再用養老產業托起養老事業，一定是這樣的發展路徑。”
既然沒有成熟且正確的產品，那麼有著強烈社會責任感和企業家精神的羅志林，只好發動藍海之略來探索。“社會需要這樣一個創新的產品，就是能夠同步滿足生活需求、精神需求和健康需求三個方面。”
所謂“生活需求”指的就是剛需層面的基本需求，它無時無刻不存在，藍海之略將之細化落實到衣、食、住、行及相關配套的幾十項服務，最後提煉出20多項。“只有把它一一落地，才稱得上‘滿足生活需求’。而我們一定要做到這個程度。所以，在食方面，我特意開了食堂，給老人提供營養配餐等服務；在行的方面，購買了十幾輛專車，只要是我們的會員，就根據需求提供出行服務。這都是圍繞‘養老’事業展開的。”
第二個層面即精神需求。“我們施行了30多年的獨生子女政策，現在獨生子女一代長大了，面臨一對夫妻，四位老人，上面可能還有老人的畸形家庭結構，一個人無論你再孝順、再有錢，都不能根本解決家庭養老問題。現在也沒有一款適合的養老產品。所以，這些老年人就需要抱團養老，相互陪伴，這就是精神層面的需求。我們把它提煉為‘文、娛、體、遊’四個字，落地20多項服務，同時還在不斷地開發產品，為的就是不讓老年人孤獨。”至於空巢家庭、單身家庭，老人的精神需求就表現得更為突出，“人一孤獨就更容易衰老，更消極厭世。這是非常嚴重的社會問題。”羅志林對此倍感痛惜，也深感責任重大。
“第三個層面才是健康需求，我們又提煉了四個字‘防、治、康、養’，圍繞這四個方面我們提供40多項精細化的服務。這方面，‘9073’的提法也是不對的，現在一下子興起這麼多的小區養老院，說是‘90%的老人能夠實現居家養老’，那麼產品呢，服務呢？可能有些養老院會多些圖書館、活動室、醫務室，他們的醫務室的醫生水平和條件又怎樣呢？”在各地各類養老院的實地考察中，羅志林發現了養老服務中存在的這一系列痛點，最後歸結為一句話：哪怕行至生命盡頭，生命依然應該活得有尊嚴。
“只有這三個層面都滿足了，才是真正的養老。”作為一支強勁的社會力量，藍海之略在羅志林清晰思路的調配下果斷參與其中，打造出藍海之略居家醫養服務平臺，以一百多項精細化服務，滲透到“衣食住行”，“文娛體遊”，“防治康養”等需求中，致力於實現“代兒女盡孝，替政府分憂，為樂齡服務”的服務願景。
羅志林曾對員工們說：“相信善良比聰明更重要，堅持做對的事情，然後等待上天的回報，你可能還能成為世界富翁。”但，做事業的目標真的是去做富翁嗎？這當然不是藍海之略發展的重點。“我們的目的是什麼？不是創造多少千萬富翁，而是讓一大批的千萬富翁去創造，去傳承，發展藍海之略的企業文化。”
有人向他發問，為什麼在公司宣傳冊中，不惜筆墨對“人文”二字做深度闡釋，並將之作為構成醫療業務發展路徑的五大要素之一來對待？他對此解釋道，“我們的事業是圍繞人來開展的，我們的事業要想持久發展更離不開人。所以我們強調的人文關懷就是要讓醫療迴歸本質，我認為最大的人文體現應是：有時去救治，常常去幫助，總是去安慰。可現在的局面卻還是：總是去治癒，有時去幫助，從來沒安慰。所以，我們還需要實實在在去改變，才能實現我們所追求的‘最大的人文’——讓貧困人看病少花錢。”
高度重視企業文化，大力推行人文關懷，因為他認為，“品德是無法偽造的，也無法像衣服一樣隨興地穿上或脫下來丟在一旁，就像木頭的紋路源自樹木的中心。”而人的內驅力，唯有經過優秀文化長期春風化雨般的浸潤，才會逐漸形成。
面對選擇，他十分篤定，“商業的感覺就是，你知道什麼是對的，需要堅持的。像宗教徒一樣虔誠，無論再困難，你都要堅持下去。”面對服務的基層群體，他十二分地謙卑，“我們有一套非常詳細的人文體系，從科室裝修、導視系統的人性化設計，到冬夏遞給患者的水溫控制在多少度，都有明確的要求和規定。”面對未來，他矢志不渝，“慈善用愛感動你我，醫療用心溫暖人間。”
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