在深入走訪門診部和科室的時候，發現有些部門士氣旺盛，團隊戰鬥力很強，單位產出很高，有些團隊則不然。怎樣更好的激勵員工創造更高的績效？
帶著這個問題，展開了著名管理大師德魯克先生所寫的《管理的實踐》。這裡還真有答案。（該書為1954年所寫，是一本具有經典意義的管理學著作，這本書奠定了德魯克在現代管理學學術史上奠基人的地位。）
第23章：激勵員工創造最佳績效。
績效：業績+效果，英文performence，也就是表現。
要怎樣激勵呢？
員工需要什麼樣的動機才能達到最佳績效？
很多人給出的是“滿意度”。
我也一度認為是“滿意度”
“沒有滿意的員工就不會有滿意的服務，不會有滿意的患者”
德魯克說：“我們需要採取的做法是以追求績效的內在的自我動機，取代由外部施加的恐懼。唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度”
高壓態勢確實在短時間內會產生很好的效果，秦朝一統天下，但二世而亡，秦的統一是老秦人幾百年如一日的不斷成長和發展，到了嬴政時代達到登峰造極的地步。嚴刑峻法能管住一時，管不住一世，最後秦朝二世而亡。
沒有責任感，就沒有內在動力，再如何高壓，都會很難實現既定目標。
德魯克說：管理當局沒有權力，而只有責任。CEO要承擔責任，而不是享有權力。責任是一個嚴厲的主人，對別人提出要求，自己要負起責任。賦予的權力僅是為了完成其責任。2002年6月20日，美國總統布什向92歲高齡的德魯克授予“總統自由勳章”，就是要傳達一個信息：責任是維繫經濟和社會發展的根本原則，而德魯克管理學的核心就是責任。
我們無法用金錢買到責任感。
德魯克說可以有四種方法造就負責任的員工：
一、慎重安排員工職務，
二、設定高績效標準，
三、提供員工自我控制所需要的信息，
四、提供員工參與的機會以培養管理者的願景。
慎重安排員工職務：最能有效刺激員工改善工作績效，帶給他工作上的自豪感與成就感，莫過於分派他高要求的職務。要讓他們自我鞭策，唯一的辦法就是提升他們的願景，把焦點放在更高的目標上。讓員工能夠人盡其才，盡情發揮潛能。
（在這裡，我認為要注意規避彼得原理。美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。）
設定高績效標準： 設定績效標準太高，夠不到，沒有意思，太低，輕而易舉完成，浪費人才，也會讓員工失去信心。IBM取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的。管理者也必須對自己的績效提出高標準。
德魯克說：最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閒在那兒無所事事 一一無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤於保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。
對員工要求太低，是在害他，不是幫他，並不是心疼他，對下屬就應該嚴厲些，多加些擔子，計劃好工作。
德魯克說：管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益。
讓員工瞭解情況：要讓員工充分了解他需要掌握的信息，讓員工能夠和組織一起成長，榮辱與共，知道自己在組織中的作用和重要性。員工能夠知道自己的表現如何， 有公平和透明的機制讓員工可以方便 的獲取這些信息。
擁有管理者願景：職務安排，績效標準、信息是激發員工責任感的條件，但他們本身不會提供這個動機，只有當員工擁有了管理者願景的時候，員工會從管理者的角度看待組織，認為自己的績效將影響到組織的興衰存亡，他們就會更努力的去實現較高的績效。正如人們常說的領導力，領導力不是領導才有的力量，而是所有人都應該也都可以具有領導力，只要站在領導的角度思考問題，做出成績，就是有領導力。員工承擔了重要的任務，會感覺自己受到了重視。真正的自豪感、成就感、受重視感奠基於積極負責的參與有關自己工作和組織管理決策。
培養員工像負責任的公民一樣思考，培養員工像管理者那樣看待問題。孔子說：不在其位，不謀其政。不過，法國拿破崙說過不想當將軍的士兵不是好士兵，我國古語中也有“身在兵位，胸為帥謀”的說法。這似乎又表明：不在其位者未必不能謀其政，一名普通士兵也可以像將軍甚至元帥那樣來考慮戰略問題。德魯克的思想和這句古語很像。發揮每個人的優勢聰明才智，為組織所用，一個人想問題，肯定沒有一群人想到的多。
除此之外，我認為還有一個非常關鍵的環節，就是組織文化建設，“家文化”的營造。
•人管人累死人，制度管人煩死人，文化管理管靈魂。
•三流醫院靠人力，二流醫院靠制度，一流醫院靠文化。
人在一起是團伙，心在一起是團隊。
在一個組織中，是否能夠讓成員感受到組織的關心關懷關注關照，如何讓成員感受到溫暖溫馨溫情溫度，這考驗的是文化建設能力，文化也是核心競爭力的有機組成部分，有文化，機構不會散架，人心齊泰山移，人心散處處難。文化看不見摸不著，卻能讓人如沐春風，讓人心情愉悅。
其實你對別人到底是重視還是蔑視，是真心還是假意，一般智商的人都能感受到，將心比心，以心換心，只有自己拿出了真心誠心對待別人，別人也會報之以真心誠心。組織的領導真心待人，組織的成員也會真心擁戴。在潛移默化之中，就逐漸形成了帶有領導鮮明特色的組織文化。
好的文化吸引大家在一起，共克時艱，相互扶持，同甘共苦，發揮1+1>2的作用，保持持久旺盛的戰鬥力，員工能夠創造最佳的績效。沒有好的文化，大家離心離德，斤斤計較，勾心鬥角，變成了1+1<2的困局，消弭了組織本身已有的優勢，不會發生最佳的效果。
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