近日，KaPPa母公司中國動向發佈了截至2018年6月30日的6個月中期業績，營業收入為7.72億元，同比上升14.4%;歸屬上市公司股東淨利潤為4.81億元，較上一年度下滑10.3%。要知道，在2010年，Kappa在中國一年的銷售額超過了40億元。
但如今，Kappa在網上刷存在感的機會，是常常就有人提問——為什麼現在都沒人穿Kappa了呢？
源自意大利的品牌
先跟大家理清一個概念：kappa這個品牌和中國的關係，原品牌kappa是在意大利1916年誕生，2006年被李寧控股動向公司買斷在中國和日本的品牌logo使用權和銷售權，而且設計製造和營銷都是在國內進行。
雖然在歐洲一直都深受熱愛足球文化與流行文化，追求叛逆生活方式的年輕人追捧。Kappa品牌所代表的的運動、青春及熱情的生活方式，也早已隨著品牌極具辨識度的品牌標識——兩名背靠背而坐的男女為全世界熟知。
品牌以叛逆、激情、張揚為核心理念，以推廣潮流文化，影響潮流生活為目標，以具有功能性的產品設計實質性地改善消費者的穿著體驗並將潮流文化融入到精益求精不斷升級的產品當中，旨在為熱衷於流行文化，注重生活品質，對於新事物充滿探索精神，又有自己轉述的潮流態度和意欲展現自我的人群帶來獨一無二的運動潮流產品。
飛速發展卻沒有抓住機遇
Kappa作為品類的分割者，當年成功地從運動品類和時尚休閒品類中切割了市場，這個定位至今仍未過時，問題只是中國動向沒有把握機會把份額做大。反而給了別的品牌更多的機會。彪馬、阿迪的三葉草這幾年都在運動時尚上下足了功夫，而安踏、特步則一直走平價的時尚運動路線。這些競爭對手都對Kappa形成了擠壓。
2009年，中國動向收購日本非尼克斯品牌，進軍滑雪、航海專業服裝領域，但是收購這個品牌有點生不逢時，彼時，中國戶外運動市場正停留在中低端主導，高端不足的階段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足夠的資源去開拓市場，中國動向卻並沒有太多的動作。這導致，在這幾年中，無論是Kappa品牌的國際化，還是非尼克斯的本地化都做得不好。
更讓張慶看不懂的是，前阿迪達斯公司大中華區總裁桑德琳擔任中國動向首席執行官期間，在Kappa的產品結構上做了調整，將Kappa做成"啞鈴型"的產品結構，也就是說一頭突出時尚，一頭突出專業。"事實上，在我看來，Kappa其實需要的是中間的部分，實際上應該是一個橄欖球型的。"張慶說。
縮短供應鏈並不是明智之舉
運動品牌的核心競爭力應該是體育元素和體育精神，並將這種精神和價值最終延伸到專業的產品當中，這一點上Kappa並沒有做到。
體育用品市場一年有四季訂貨會，每一次訂貨都是預定半年，甚至一年後上市的產品，而相關的產品開發還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實是一年到一年半後才能出現在銷售終端。
雖然一直走時尚潮流路線，但Kappa的庫存週轉天數卻越來越高，這與講究"快"的時尚品牌運營背道而馳。kappa中國區2014年庫存平均週轉天數為141天，2013年時該數字為139天。但kappa在2007年時就已經引進了"ERP-SAP系統"完善供應鏈管理，可以實現將平均存貨週轉縮短至49天。
時尚屬性迅速下降
Kappa是一個定位相對高端、主打個性的品牌，而一旦為了佔有市場做低價促銷，消費者就不會為個性買單。當"背靠背"T恤滿大街時，Kappa也就失去了自身的優勢。加之2010年以後幾年時間裡，中國體育用品行業的整體疲軟，Kappa在模糊的定位中走向了不可避免的衰弱。一度被消費者認為"土得掉渣""爸爸才會穿"。
奧運紅利消失後，市場逐步迴歸理性，一二線品牌規模銳減，隨後傳遞到到其他運動品牌。這個時候，kappa的輕資產模式和線下軟肋被極具放大，並造成了失控的局面。KAPPA鼎盛時雖有4000家終端門店，但是全部是代理商經銷商模式，這一模式的好處是可以迅速擴張線下渠道，覆蓋品牌的市場範圍。但是壞處也很致命，那就是對於線下渠道沒有絕對的控制能力。
一旦市場惡化，原有的終端門店遇到盈利惡化可不會跟品牌同舟共濟，而是會迅速退出，而這造成的連鎖反應就是，回購庫存讓KAPPA背上十多億的包袱，喪失了大部分已經佔領的渠道，進一步導致品牌的崩潰。其次，kappa之所以一直沒緩過勁來的一個重要原因就是品牌戰略的失策。其實，專業才是一個品牌的立身之本，時尚的風向很難把握，又何況是kappa這樣在中國根基並不深厚的企業。
從Kappa的產品設計看，要保持時尚運動的定位，僅僅依靠大膽的色彩組合和大色塊的圖案拼接，顯然已經讓消費者產生了審美疲勞。同時，對於體育用品而言，要不斷地增加對品牌的投入，尤其是對品牌內涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。
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