說起麥當勞、肯德基，大家都知道是快餐企業，炸雞薯條漢堡，小孩子的最愛，但是你知道他們是靠什麼賺錢？或許有人會說，快餐企業當然是靠快餐賺錢的。
然而，事實並非如此！麥當勞可能根本就不在意快餐這點小錢。
作為聞名全球的快餐企業，人家真正賺錢的生意是房地產，據瞭解，麥當來總收入的三分之二都是來自加盟店，其中房地產的收入約佔這部分的90%。
同樣的商業模式還有家樂福，家樂福可不是靠超市零售賺錢的，人家靠的也是房地產租賃。
超市開到哪裡，就把那裡一整塊商業地產整租下來，靠超市聚集人流，然後把周邊的無數的小的店面租賃給其他商戶。
當你去家樂福買東西，進口的地方有n個小專賣店，這些店鋪就是家樂福租給商戶的。家樂福主要的收入來源，並不是靠賣東西，而是租金。賣東西在整個收入來源中所佔的比例並不大。
事實上，無論是麥當勞還是家樂福這種商業模式早已屢見不鮮，但基於這種早已被前人挖掘成熟的商業模式，紅星美凱龍卻在上面玩出了新花樣。
車建新從600元起家到資產600億，足足翻了1億倍，如何從一個木工學徒華麗轉身為“家居裝飾大王”？
初創時期的紅星美凱龍，不過是江蘇省的一個小型的地方傢俱連鎖專賣店，除了在自己的賣場內經銷自己工廠生產的傢俱，同時也代理多家國內知名的傢俱品牌，低價買進高價賣出，靠賺取差價獲利，在模式上並沒什麼特別。
▲ 紅星美凱龍第一代商場
但到了1996年，面對同質化的競爭，紅星美凱龍24家連鎖店中有14家出現了不同程度虧損。
創始人車建新意識到，這種經營模式雖然在國內是“專家說好、政府也說好”的主流，但實際上卻是“一個被破譯了的低端模式”，隨著時代的變化，消費者會越來越不願意買賬。
於是，車建新從紅星美凱龍的定位上開始深挖，將關鍵業務確定為擁有巨大影響力的品牌。
借鑑麥當勞、家樂福的模式，從“渠道”向“平臺”轉移，搭建一個商場銷售平臺，引入工廠、地區經銷商進入來做“現場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道，不再直接經營具體傢俱產品；
紅星美凱龍從“產銷者”轉變為“經營管理者”，把店面出租給傢俱製造企業，自己只負責賣場的管理服務等，為入駐的品牌商提供“統一的營銷、統一的售後服務、統一培訓”等服務，並通過“旱澇保收”的租金來盈利。
在賣場的運營管理上，紅星美凱龍在兩方面極其注重，一是體驗感，二是多業態的混合。
其實，剛開始紅星美凱龍是沒有自己的物業的，都是租賃的，但一方面由於大型建材連鎖超市對物業有相當高的要求，不好找這樣的物業，如果出問題了換地方也比較麻煩，另一方面，租賃這種方式的主動權畢竟不是掌握在自己手裡的，存在著一定的風險性。
因此，為了增強對企業的控制力，抵抗風險，紅星美凱龍開始買地自建賣場，這種先行一步的地產儲備思路，使得紅星美凱龍在國內商業物業費暴漲的時期，較之競爭對手，走得更輕鬆，可以“輕包袱”地複製到各大城市。
在購地自建之外，紅星美凱龍還採取了“委託管理”的建店方式，也就是，尋求與握有待開發地塊、物業的地產商的合作，然後，紅星美凱龍從地產開發的最初環節介入，自己設計建店、招商和經營管理。
在設計之初，紅星美凱龍便決定要營造一個浪漫的賣場，讓消費者像逛公園一樣逛賣場，讓人人愛家，營造出一種與家一樣的溫馨浪漫的家居賣場，以致力於給消費者呈現賞心悅目的傢俱和充滿唯美浪漫氣息的空間氛圍，希望能夠讓顧客一進紅星美凱龍就能有一種強烈的被感染的慾望，同時也要讓家居產品的內涵和品位能夠在紅星美凱龍的平臺上散發出來。
另外一方面，對進駐的商戶來說，他們需要向紅星美凱龍繳納的費用主要包括租金、促銷金、物業管理費和促銷費用四方面，以及請明星做廣告費用的分攤。在這個過程中，紅星美凱龍針對小型的傢俱建材品牌商，開發出了諸多增值服務，來幫助品牌商跟著紅星美凱龍一起成長。
在售前，紅星美凱龍實行“全球名牌捆綁式經營”，篩選品牌 、質量和服務均讓顧客滿意的廠商進駐，並實行商品准入制和銷售商品建檔制，簡單來說，就是每個商品都要經過檢驗、批准才能入住紅星美凱龍，銷售的每件商品都具有自己的檔案；
在售中，和紅星美凱龍簽約進場的品牌，由紅星美凱龍提供統一的銷售平臺進行銷售，實行商品質量和服務質量預警制，統一收銀、統一送貨和統一售後服務；
在售後，紅星美凱龍推出“所有售出商品由紅星美凱龍負全責”的舉措，保證在消費者遇到質量、服務問題時，直接由紅星包退包換，為消除消費者疑慮，甚至還與各地消費者協會合作設立了保障基金，當消費者認為紅星美凱龍未能維護其合法權益時，可進行消協投訴。
隨著地產形勢的變化，紅星美凱龍的商業模式一直在微調，但不管怎麼變動，紅星美凱龍與廠商之間的關係，一直是房東與租戶的關係。經過26年的發展，紅星美凱龍已經發展成為了一個混合業態的家居賣場，是原有模式的再升級，一個集購物、餐飲、休閒、娛樂、服務五大功能於一體的專賣店集群。
▲ 紅星美凱龍第八代商場
每一個商業模式都有著一系列的關鍵業務，這個關鍵業務是一個企業成功運營所必須採取最重要的行動，如同核心資源一樣，是企業為創造和提供價值主張，獲得市場、維繫客戶關係以及獲得收益不可或缺的一大主體。
紅星美凱龍基於商業地產的在升級，將關鍵業務確立在品牌塑造的品牌產業地產上，通過搭建強力的商場平臺，把紅星美凱龍打造成家居流通業的強力品牌，從而延伸出最貼合企業的商業模式。
紅星美凱龍經營要點總結：
1、每一個商業模式都有著一系列的關鍵業務，這個關鍵業務與企業最初的定位息息相關，要想打造一個適合企業的商業模式，必須從根上深耕。
2、將品牌作為關鍵業務的商業模式，能夠在企業起步之初就打下強力的品牌影響力。
3、無論商業模式如何迭代升級，其本質都要保持一致，紅星美凱龍和生產商經銷商之間的關係，始終是房東與租戶的關係。
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