在經歷了20世紀90年代到21世紀前十年的紅火後，傳統零售被以天貓、京東、唯品會等為代表的線上零售企業衝擊得節節敗退。隨後，打著“新零售”大旗的阿里、騰訊自2016年起，逐步對線下零售企業發起了一波又一波的併購浪潮。
但到目前為止，除了阿里對銀泰的併購之外，其他 “新零售”變革和併購基本都是發生在“商超”領域，傳統百貨業在“新零售”變革中被人遺忘在角落。
這一定程度上說明傳統百貨業的“新零售”轉型難度更大。事實上，即便是許多行業巨頭，在業務數字化的道路上也走得步履維艱。
為此，資深百貨人士老楊向小咖講述了他所在的企業二十多年的零售業信息系統變革發展軌跡。在他的講述中，我們或許可以看到傳統百貨業向“新零售”轉型過程中的艱辛和努力。
第一階段：以控制管理風險為目標的促銷創新（1995-2004年）
上世紀90年代初，以太平洋百貨為代表的臺灣百貨業將“滿額增券”促銷方式引入大陸，在物資供應剛剛充足的年代迅速掀起一股購物熱潮。國內同行看到後紛紛跟進，並將“滿額贈券”從滿200送40逐步推向滿200送200。
強力促銷帶來紅火銷售的同時，由於發券量大，經常出現發放差錯，個別發券人員還利用POS憑條無法區分是否參加活動商品的漏洞，套取侵佔有價贈券。
有效防止贈券風險，成了一個急需解決的問題。
帶著問題，通過對太平洋百貨的贈券管理流程觀察發現：他們是通過使用不同顏色的POS條區分商品是否參加促銷。即：參加活動的用紅色POS條，不參加活動的用白色POS條。這樣一來，現場發券人員就能夠清晰識別來領券的商品是否參加活動，並通過相互監督機制，降低了發券人員內部作弊的概率。
方法雖簡單有效，但在老楊這裡實現卻有相當困難。
一是POS條由信用卡收單合作方提供，商場實際是免費使用的狀態。如果變換顏色，則需要另行購置，支出成本會顯著增加；
二是POS機不可能隨時更換打印紙，如果設置專門的參加活動商品收款帳臺，會導致顧客重複排隊，乃至無所適從，購物體驗很差，且收銀效率下降。
老楊表示，針對這個難題，得益於公司堅持多年的“單品管理”原則，營銷人員把眼光投向了MIS系統，並嘗試著探討：是否可以在每個商品編碼前面，增加一個促銷活動標誌，如“A”或“B”？
IT經過考慮，嘗試著在MIS系統中增加一個字段，可以讓POS條對應的商品編碼前，顯示出“A”或“B”類標誌。但是，標誌僅是作為發券人員人為判斷的符號，並沒有參與實際的促銷運算。營銷人員又進一步提出，是否可以通過程序，將滿額送券的金額計算出來，發券人員根據提供提示的數據發放贈券。這樣應發金額與實際發出金額就形成了賬務核對機制，並且可以進行監督管理。
經過努力嘗試，IT把參加活動商品的發券金額通過程序計算了出來，並把這個程序命名為“促銷引擎”。這樣一來，所有的贈券促銷都建立起了計算規則，每一筆交易都有計算機進行控制，人為作弊風險基本消除。
在消除作弊風險後，營銷人員向IT提出：是否可以在同一筆交易內實現贈券金額的直接折扣，並進而可以直接打印贈券打印功能？這樣不但避免了發券人員的人為清點差錯，而且可以大幅度提高發券速度。
第二階段：以掌握知識產權為目標的自主開發（2005-2009年）
時間來到2005年，老楊表示，公司領導對通過計算機改善管理的努力雖然表示肯定，但言語中依然有些不甘。細究原委，得把時間追溯到1995年。
20世紀90年代初，國家推行了“金卡”工程，並以此為契機推動國內零售企業加大信息系統的使用範圍。公司從技術先進性和管理的適用性著眼，選擇了日本的NEC公司作為POS機硬件提供方，並同時採用了NEC的MIS系統，在此基礎上結合國內百貨業經營需要進行二次開發和功能修改。
為此，公司聯合多家公司共同發起成了一家零售軟件開發公司，致力於零售軟件產品開發。作為新成立公司的第一批用戶，公司從POS系統上線起步，逐步建立起完整的零售MIS系統。
雖然是股東和被投資企業關係，但由於不同經濟主體自負盈虧的特點，決定了每次業務需求的提出，軟件公司都要向公司收取修改費。
此時，究竟是業務需求重要，還是軟件開發重要，成為雙方矛盾的焦點。 公司作為大量業務需求的提出方認為，如果沒有用戶根據實際使用情況提出的修改意見，軟件系統不會如此快速的日趨完善，因此要麼應該免費獲得升級，要麼應該在付費後，擁有二次開發後軟件的源代碼。
而軟件公司則認為：用戶提出業務需求，軟件公司根據用戶需求進行二次開發，付出了相應的人力、物力和財力，屬於個性化定製，雖然二次開發對系統整體完善具有推動作用，但軟件是不可分割的整體，不可能將二次開發部分的代碼獨立給公司，更不可能把整個軟件的源代碼交給公司使用。
矛盾在日積月累中越發突出，最後出現了需求響應不及時，用戶的管理要求遲遲得不到改進的情況。
到了2005年，公司終於要面臨是繼續與軟件公司磕磕碰碰，還是另起爐灶，再建一套新系統的抉擇。維持合作維護關係，無非是就每年的維護費、開發費做些談判和糾結。可要另起爐灶，再新建一套系統，作為一家傳統零售企業，能把自己的主業做好已經實屬不易，現在居然要獨立開發計算機軟件？談何容易！
此時，公司的IT分管副總提出了以下三個方案：
方案一：購買“長益、富基旋風”等市場知名成熟軟件。優點是系統成熟穩定，投入使用的時間快，短期看，一次性投入成本較高，但後期維護、實施成本較為可控，系統失敗風險最小。但缺點是無法取得源代碼，未來在需求的變更上依然會碰到亞太類似問題。
方案二：選擇市場上知名度略低的零售系統，以購買核心源代碼為前提條件，組織人員進行系統二次開發，從而基本實現核心業務功能的自主控制，並能夠根據業務需要靈活修改系統功能。短期看，購買核心源代碼成本的成本最高，二次開發能夠按照公司業務需求進行修改；但缺點是沒有從根本上掌握核心源代碼，系統未來的擴展性或受到限制。
方案三：與高校研究院所合作，通過產學研相結合，開發一套完全原生，且適合自身經營需的零售信息系統。這個方案的優點是完全掌握自主知識產權，首次投入成本低，但缺點是開發風險高，在缺少項目管控經驗的情況下，失敗可能性極大。但是，IT部仍與交大軟件學院溝通，達成了合作開發的初步意向。
經過決策層的激烈的討論，最終公司決定採用方案三，因為這與當初確定的“掌握自主知識產權”目標一致。
公司迅速與交大軟件學院簽訂了軟件開發協議。老楊一臉苦笑的表示，現在回想起來，基本上就是兩個不知深淺的年輕人，以無知者無畏的精神扎進了零售軟件開發領域。
現在回憶起這個事情實在是有運氣成分。當初交大合作團隊本以為零售業軟件不就是做個收款的POS程序嗎，對“程序猿”們來說，簡直就是小菜一碟。可沒想到後來的業務需求研發範圍遠遠超出雙方期初想象！
根據開發協議，雙方對業務需求的研發時間為六個月，然後在需求研發出來後六個月內完成開發，並完成測試和上線部署。一起參與業務研發的一位軟件項目管理專家說，根據她的經驗，這個合作計劃和開發目標，肯定是不可能完成的任務。
果真，六個月很快就過去了。到這時，所謂的“業務需求”討論了一半都不到，但既然已經開始，總得把需求討論結束吧，於是繼續討論，前前後後把需求討論清楚，形成書面業務需求規格說明書時，時間已經來到了2006年下半年。也就是說，在合同期限已到的情況下，研發團隊剛勉強完成需求研發。
本著相互體諒的原則，公司與交大開發團隊達成了諒解備忘錄，把系統開發和驗收時間延長了半年。在這大半年時間裡，公司的IT技術團隊採取到交大閔行校區蹲點的方式，與開發團隊共同深入分解需求，討論開發細節，並對完成開發的代碼進行校驗消化。
可是到預定的2007年6月30日，系統依舊未能按預訂計劃完成開發。此時，開發合同約定的開發費用已經到了彈盡糧絕的地步，大家都被逼到了絕境。公司項目負責人和交大團隊負責人更是處於騎虎難下的尷尬境地。是終止開發一拍兩散？還是咬牙堅持，不達目的誓不罷休？
好在雙方項目負責人對項目還是充滿“情懷”的，想盡各種超常的辦法，克服了資金不足，人手緊張，需求不斷擴展，開發量一再追加等重重困難，終於在2008年下半年拿出了1.0版本的新系統。
雖然界面還顯得比較粗糙，操作也不是那麼優化，但畢竟傳統零售業需要的合同管理、商品管理、銷售管理、會員管理、物流管理、結算管理、信息查詢等功能一應俱全！
新系統開發出來後，除了開發人員的實驗室測試外，還需要進行真實環境的業務數據測試。為此，開發團隊選擇了一家正常經營的商店，採取雙系統同步運行方式來驗證新系統的正確性和可靠性。即：在新系統中輸入現有業務系統的全部數據，完整模擬實際業務運行過程，然後通過比對，校驗新系統。經過反覆測試，到2009年上半年，新系統終於與現有系統的數據實現了完全一致，而且系統也基本趨於穩定。
2009年上半年公司完成了一個4萬多平方米的商業項目收購，並準備於2009年年底開業。公司決策層此時開始思考，新項目是否採用我們自己開發的新系統。
管理團隊開會討論時，大家向項目負責人提出了一連串問題：你和你的團隊真的有底嗎？真的能保證系統正常運行嗎？
說實話，面對大家充滿懷疑的眼光，項目負責人心裡也是一樣七上八下。但是，既然當時是自己選的路，現在就是含著淚也要上啊！於是，項目負責人在會上把自己押在了上線的決策審批表上。並下定決心：不成功，便成仁！
會後，項目負責與開發團隊開始了緊鑼密鼓的準備，硬件選型、網絡搭建、遠程通訊系統、系統安裝、調試。還好有了前面實際應用環境的反覆打磨，上面這些準備工作都比較順利的完成。
2009年11月，項目團隊開了上線前的預案討論會。項目負責人向公司領導提出，要做好倒退15年的準備。也就是說，上線預案是按照全部手工帳處理準備，一旦系統無法正常運行，開業時的銷售、促銷以及隨後的銷售對賬、結算等各項原本由計算機處理的工作都必須用手工實現。
老楊苦笑，對於已經使用計算機系統工作十多年的經營管理人員來說，這樣的預案顯得有些刺眼。大家嘴上沒多說什麼，但是從凝重的面部表情卻看得出，對這套系統的可用性、穩定性，滿滿的都是不信任。
2009年12月，項目開業進入最後衝刺階段，硬件已經基本就緒，新系統相關的合同、新品、POS程序等也都在有條不紊地推動。終於，12月28日，開業典禮日到來了，當如潮的客流湧入商場，電腦鍵盤噼噼啪啪響起，營業員開票，收銀員將每筆銷售都準確、迅速地輸入POS機。雖然現場客流不斷，銷售工作依然井然有序。一天下來，實現銷售數百萬元，不但業績達成預訂目標，而且新系統平穩高效運行，大家終於放心了。
在新商場成功上線新系統後，從2010年起，每半年時間，完成一家現有門店的切換，並形成了統一百貨版本，以及適用於超市的超市版本。到2012年公司下屬的所有門店都上線了具有自主知識產權的信息系統。
第三階段：面對電子商務強烈衝擊的迷茫期（2010-2013年）
2003年上半年，一場突如其來的SARS風暴讓中國經濟打了個噴嚏！實體商店最明顯的感受就是：到店客流急劇減少。電子商務企業在這時卻牢牢抓住了這個機遇，推出“網絡生存”真人秀，這次活動的成功舉行，不但牢牢抓住了人們的眼球，也讓大家知道，原來通過“網絡”也是可以買到商品的。在各路資金大力投入下，電子商務呈現出令人難以置信的“井噴式”增長，到2010年，即便是之前對網上銷售不屑一顧的大型實體店也開始感受到巨大壓力。
實體商店應該怎樣應對，行業內一片茫然。
出手快的企業紛紛開始建立自己的網絡購物平臺，天虹、百聯、王府井、大商等企業都是先行者。老楊公司當然也無法迴避如何開展電子商務的問題。
為此，公司成立了專門的課題研究小組，對當時開展網絡銷售的所有零售企業網站進行了購物過程測試。給管理層印象最深的，還是在一家百貨商場的網站上購物的體驗：即課題組成員在網上下單之後，發現所購商品的訂單處理異常，於是通過客服電話進行溝通，希望能夠實現異地購物。可惜溝通的最後結果，客服人員卻希望我們能到他們線下的商場裡去購買。其他實體店設置的網絡購物平臺也有這樣那樣的問題，還有一些零售企業甚至嘗試著到天貓、京東開網上店。
隨著網絡購物的發展，線上商品在價格體系上與實體商店呈現出明顯落差。怎樣平衡網絡銷售與線下銷售的價格？促銷如何統一？會員如何統一管理？庫存出現超賣怎麼辦？線上優先？還是線下優先？線上線下的商務條件是否應該差異化？線上線下不同團隊的業績如何考核？利益應該如何平衡？
這些問題撲面而來，公司管理層感覺一時間難以考慮清楚，投資風險大，不確定性高，在國有體系的管理風格中，是無法仿效京東或一號店那樣燒錢來打造商業模式的。
很多人都在問，你們為什麼不做電子商務？未來你們是否會被電子商務所替代？面對這些問題，大家都意識到：不做電子商務，等死，做電子商務，找死！可是在方向未明之前，公司管理層始終還在“做”與“不做”之間糾結。相應的線下零售軟件開發也進入低迷期。
時間很快來到2012年，公司組織了一次供應商年會，會上邀請的一位專家聊起北京一家商場在開展電子商務方面的嘗試：利用商場營業員上班的空閒時間處理線上訂單。說者無心，聽者有意，這個試驗思路觸動了公司管理層。
在線上銷售高速增長和購物中心無序發展的衝擊下，商場營業員超過顧客已成為常態。除去理貨和顧客接待，營業員有效工作時間一般佔全天工作時間的50%左右，這也就意味著，營業員有至少6個小時左右的時間可以用來做其他事情。而且，對實體商店來說，並沒有帶來經營成本的顯著上升，即便線上銷售業績增量不多，也不會有太大損失。如果訂單由商場營業員處理，那麼線上線下銷售的利益平衡問題也就不是問題了。
第四階段：以線上線下一體化運營為目標的架構創新（2014-至今）
有了大致思路，管理團再次與交大開發團隊進行了接洽，希望能在既有信息系統基礎上，打造一套可實現“線上線下一體化運營”的新系統。雙方對再次合作很快達成了具體合作意向，並制訂了更加切合實際的系統建設計劃。
事實上，要做線上線下一體化的新系統，必須解決單品信息共享，如何才能做到：一次錄入，線上線下共享，甚至整個供應鏈信息共享，這個問題。而這個問題，正是關於傳統百貨業如何進行“數字化”的問題。
研發團隊對系統架構進、基礎信息來源等進行了深入研究，在2014年提出了建立未來可用於行業使用的“商品雲”構想，並放棄零售商各自為政編碼的傳統思維，選擇以供應商的SKU編碼為系統基礎信息來源。而且，實體零售企業要實現基於Internet的信息交換，就必須打破傳統的“局域網”思維，建立基於互聯網的線上線下一體化信息平臺。
創新的突破口一旦被找到，接下來的系統設計思路和方法就呈現出與傳統零售信息系統完全不同的路徑，緊緊圍繞著“一體化運營”的目標，充分考慮“商品、會員、庫存、支付、促銷、結算”等各個環節的“一體化”，把實體零售業務充分地與線上最緊密地聯繫起來。
經過研發團隊艱苦努力，一套全新的，實現了線上線下數據完全同步的零售系統於2015年上半年開發並完成測試。2015年7月1日，公司第一家實體零售店上線實施了這套被命名為“E-MEC（易脈）”的全新零售系統。
關於這套系統的命名，老楊還講了一個小故事：
這套系統在立項時，被交大項目組負責人按照“移動電子商務”的英文首字母縮寫為“MEC”作為項目代碼。在系統開發即將完成的時候，有人提出是否可以把這套系統進行標準化，未來可以進行市場推廣。
經過討論，大家認為既然是通過網絡技術來實現移動電子商務，那麼“e”是必不可少的，“MEC”這個代碼在研發團隊中已經約定俗成。把“e”與“MEC”結合在一起，正好是中文“易脈“的諧音，而中文字面意思裡，也蘊含著期望通過這套新系統來改變線上線下運營脈絡，為實體店轉型發展提供解決方案的夢想。
通過對諸多電子商務企業的研究，發現阿里巴巴的slogan是“讓天下沒有難做的生意”，這句話雖然意思明瞭，但是讀起來還是略顯繞口些，於是，我們提出“讓生意、更容易”的使命，並擴展為：
1、致力於實體零售店更便捷、靈活地為顧客提供服務；
2、致力於利用實體店資源，低成本增加線上銷售業務。
在系統基本功能開發完成及首家商場上線後，系統趨於穩定和成熟。2016年3月，第二家實體店上線，2016年7月APP上線，2017年5月，第三家實體店上線，2017年11月11日，電子券營銷功能上線，2018年1月，與零售系統無縫連接的自助停車繳費功能上線。截止2017年12月31日，該系統共實現百萬單銷售，累計成交金額數十億元。
據統計，使用該系統的企業線下收銀效率提高至少20％以上，線上線下收銀開始進入無差錯時代，而相應的營運人員配置減少10％以上。通過“網訂店提”功能，實體店的購物時空限制被徹底打開。
2016年底，以E-MEC（易脈）為核心產品的：上海賣科電子商務有限公司成立，信息系統正式邁向市場化運作。在此期間，新公司管理團隊將“MEC”的內涵升級到了“Make Everything Connected”。
第五階段：未來——供應鏈信息共享與業務模式創新（2018- ）
一套系統的建立，只是萬里長征第一步，接下來要實現的，是系統建設初期構想的“供應鏈信息共享”，這時就面臨著信息系統對接的問題。
公司管理層開始與實體店的品牌商進行接觸，但是找了許多品牌商高層溝通後，對於系統安全性、數據共享是否會導致商業機密洩露等問題都顧慮重重。要想實現“供應鏈信息共享”又成了一個“無法完成的任務”。是駐足不前，還是迎難而上？如果要上，該怎麼上？
公司管理層對此進行了整體戰略研究和思考，有人提出：是否可以藉此機會，開展自營業務，由傳統的“商品自營”轉向“品牌自營”？在品牌自營完全可控的狀態下，來打造“供應鏈信息共享”的應用樣板。
經過反覆爭論，大家終於就把握機會開展“品牌自營”達成共識，而市場再次給予我們一次千載難逢的機會。
一家臺灣休閒男裝品牌準備退出大陸市場，在與對方進行了無數輪艱苦談判後，拿到了這個服裝品牌的大陸地區十年獨家經營授權。協議簽訂後，公司迅速組建專業團隊，開展了之前從未涉及的商品企劃、設計、生產等工作，2016年9月，第一家旗艦店順利開業。
在為服裝品牌選擇管理信息系統時，我們發現天貓、京東、唯品會等電商平臺早就通過品牌商的信息系統實現了“訂單”處理線上線下同步。在這種同步模式下，實體零售店不可避免地淪為試衣間，乃至倉庫。只有將線下實體店的信息系統與品牌商的信息系統進行無縫對接，實體零售店在“新零售”轉型的道路上才不會被淘汰出局。
經過深入分析和比選，服裝品牌團隊與目前市場上應用量最大，技術相對更成熟的兩家品牌信息系統提供商：伯俊和百勝（2016年阿里投資成為股東之一）進行了洽談，並最終選定伯俊作為服裝品牌信息系統合作方。這樣一來，供應鏈信息共享的最大制約因素被徹底突破，未來更深層次的數據共享和大數據分析將成為觸手可及的目標。
寫在最後：
老楊所講述他所經歷的百貨公司二十多年的數字化變革艱難歷程，也是許多中國本土百貨的行駛軌跡。在零售變革更加激烈的今天，傳統百貨的轉型雖難，但更多的機遇也在眼前。
老楊告訴小咖，在研發過程中，他們發現在基於實體零售業務的新技術應用範圍非常廣泛，隨之而來的客流統計、共享積分、共享停車等功能也將逐一提上公司議事日程。公司在利用現有“金牛”業務支撐未來“明星”業務發展的同時，業務邊界得到極大擴展，商業機會也早已突破傳統的買貨賣貨範疇，在這個百舸爭流的新時代，機會只給那些積極進取的人們，相信在廣大同行的共同努力下，傳統零售業依然充滿希望，傳統零售業的創新轉型之路也必將越走越寬廣。
備註：文中老楊為講述者化名
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