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導讀
許多工廠往往有這樣的現象出現：工廠內幾乎每個人都很忙，幾乎每個部門都忙不過來，但最終整體效率低下。而且也很難找出原因，不知該如何改善。本文從八個方面分析原因。
1. 流程有待完善
一個企業的效率低下首先應檢查企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。
2. 制度支持不力
檢查完流程後，再檢查制度。如果流程沒有什麼問題，那麼檢查管理制度是否有利於促進流程的實施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。
也許有很好的流程系統，但是服務管理制度和業務管理制度不支持流程系統，或制度之間相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制訂有沒有充分尊重人文情懷，制度過於嚴格了，重罰等於不罰，大家變著法子鑽制度的漏洞，甚至集體對抗制度，制度過於寬鬆時，約束力不夠。
3. 監管不到位
雖然企業有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是沒有人監管，或監管不力，或監管不到位，或監管越位，或監管手段落後，或監管人員的素質有問題，這些都會大大降低整個組織系統的運營效率。
流程和制度都是固化的，而監管是靈活的，監管必須按原則辦事，如果監管者不能按原則辦事，辦事不公，會極大降低人們對流程和制度的忠誠，監管者素質低下，根本不懂得如何監管，不知道監管什麼，怎麼監管，那麼勢必會造成監管無力。
監管無力會導致不知道大家都在忙什麼，是否忙得對了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到點子上；或者監管過於嚴格和僵化，不知道原則和靈活相結合，固守過時的落後的管理制度，那麼將極大地限制人們的積極性和創造性。
4. 企業主管的管理能力有限
俗話說，“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”企業的高級管理人員的管理能力有問題。儘管大家都十分忙，但由於高級管理人員能力有限，不具備戰略上佈局謀篇，不會戰術上指揮調度協調，更不能很好地識人、用人，不能有效地充分利用有限的資源，不能夠做到知己知彼，知天知地，所以，造成在錯誤的時間、錯誤的地點，用很優秀的士兵打錯誤的戰役，失敗肯定是必然的。這在戰場上體現得十分明顯，為什麼有的將軍能持續打勝仗，而有的將軍就是白白葬送良好的戰機和士兵的生命，這種例子舉不勝舉。
所以，作為企業的主管，尤其高級主管，千萬注意不要讓員工無為的勞作，要知道你的一個指令將會傳導到基層，各級員工都會為你的指令而忙，忙了半天沒有效果，是無為的勞作，甚至是錯誤的，負面的勞作，領導者自身又不敢承擔責任，試想其結局會是如何的糟糕？！如果這樣的次數多了，員工也就疲了，主管者的智慧也就沒有效用了。然而大家又不能違抗上級的命令，怎麼辦？員工就會兵來將擋，你有千條令我不行，我就忙掃自己的門前雪，大家都在忙，其實是各自忙各自的。
還有一種情況就是朝令夕改，作為企業主管，做決策前不慎重，或決策力不夠，或耳根子軟，做了決策發佈指令後又感覺原來決策不好，想修改決策，於是出現決策指令正在實施過程中，隨意、隨時、隨便、隨機修改指令，導致企業的隨意文化，剛開始下屬對此不舒服，時間長了摸透了上司的秉性和行事風格，儘管上司發佈了命令，擔心上司修改指令，於是開始佯動而不真動，上司看下屬在動也就心滿意足了，可就是遲遲不出結果，沒有效率。
5. 員工的職業素質不高
職業意識是最重要的，職業意識是什麼呢？就是指身處職業崗位上的人應該知道自己該幹什麼和怎麼幹，這就是為什麼大學生剛畢業的時候，不知道幹什麼和怎麼幹的原因所在，因為他們從來沒有參加過工作，所以不可能有較多的職業意識。
一個質地很好的員工， 其工作效率可能是一般員工的兩倍、三倍、甚至10倍以上，更重要的是工作的質量不一樣，質地普通的員工在短時期內無論如何勤奮和努力是不能趕上和超越質地很好的員工的。佈置同樣的工作，質地優異的員工可能一天之內就完成了，而質地差的員工非常努力，一週後才完成了，而且工作質量根本不可能與質地好的員工相提並論。
當然在長期平均思想的支配下，員工的待遇都差不多，自然那些質地優秀的員工會逐漸流失了，沉澱下來質地一般的員工，企業的整體的工作效率低下。
破解辦法：培訓和引進質地好的員工並舉，適當拉開薪資差距。
6. “忙”文化的導向作用
企業文化的導向也將影響著企業整體的效率。如果企業鼓勵個人英雄主義，不注意培養團隊意識和協同作戰能力，那麼儘管每個人都想當英雄，每個人都很忙，但是大家沒有養成協同作戰的意識和習慣能力，個人之間存在著工作的邊界、部門之間存在著工作疆界。更為嚴重者，擔心他人可能成為英雄，而影響自己成為英雄，於是掣肘他人，甚至人為給他人和其他部門工作使絆兒，這都將影響到整體工作效率。
如果企業倡導忙的企業文化，那麼企業必將為忙而忙，這在一些成長型企業特別明顯，老闆最看不慣的就是大家閒，員工一閒，老闆的心裡就堵得難受，於是就表現在言行上，不問員工是否完成了任務。有些員工之所以加班加點，是因為質地不行，上班時間忙不到點子上，瞎忙，忙而無序；更有甚者是品質問題，故意加班給老闆看的，老闆又不經常在企業裡面，發現了加班者就表揚，那麼在老闆的這種鼓勵忙、鼓勵加班的文化指導下，企業就開始為忙而忙，而不是為結果而忙，結果是越忙越受到老闆的表揚，越表揚人們就會越忙，就會出現“宮女多餓死”的現象，結果忙而無效。
不鼓勵純粹的個人英雄主義，應當鼓勵協同作戰的團隊意識；不要只關注形式上的忙和加班，應當關注效率，應當把每個人的工作安排細化，在規定的時間完成規定動作（規定任務）。把關注形式轉變為關注結果和過程相結合上來。
7. 企業戰略定位及方向有問題
企業在戰略方向上容易出的問題是戰略方向錯誤和戰略方向不定。如果是戰略方向錯誤，整個是南轅北轍，無論員工如何忙，也都是負效益和負效率；如果是戰略方向搖擺不定，忽左忽右，儘管員工很忙，但盡做重複的勞動和無謂的勞動，談何效率和效益。
8. 技術手段不匹配
大家都很忙，都喊累，但整體效率不高的第四個原因是技術手段問題。一般來說，先進的生產設備自然是工作效率高。
尤其在製造業裡最明顯，先進的設備不僅效率高而且工作質量也有保證；更重要的是設備太落後時會影響到人的情緒，而人的情緒是相互傳染的，進而影響到人的工作積極性。
當然，技術手段太超前時，也會限制企業內部的工作效率，這是因為企業的環境不支持設備的運作，影響設備的正常工作能量的發揮，因此，放著很好的設備反而用不上，用時又發揮不出它應有的效率，而且在與其他流程環節對接時提高了工作成本，降低了工作效率。任何生產技術設備都要放置在符合的環境、配套才能發揮作用。
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，提升人效績效，給員工加工資的同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
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那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2、提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
附：某餐飲業績效薪酬實操落地方案：
王經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上提成每個月提成差不多七八千。
門店銷售額增加遭遇瓶頸，王經理工資自然也漲不上去，每天起早貪黑但是並沒有得到改善，手下員工流失率高達30%，員工多數抱著混日子的心態，餐廳的營業額、成本、利潤什麼的都不會去關心，他本人也有了離職的打算。
老闆請我們給他設計瞭如下的KSF薪酬績效方案：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ········
按照這種方案，王經理可以從培訓員工、節省餐廳成本等多種方式為自己加薪。手下的員工也可以通過自己的努力為自己加薪，工作積極性大幅提升，人員流失率也降到了15%，餐廳淨利潤也有很大改善，實現了員工和企業的雙贏。
二、年度激勵——合夥人模式
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，員工變成合夥人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓員工人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人薪酬模式
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
總結
企業有問題很正常，但是我們要學會用科學可行的方法去解決他，並且是從源頭解決。
不管是阿里巴巴，還是其他大公司，他們的管理方法固然值得我們學習，但是絕不可盲目引用。
在管理上，適合的才是最好的！
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對此你有什麼想法或建議，想要詳細瞭解KSF薪酬全績效模式可以私信，也歡迎在評論區留言、評論、交流！私信曹老師“績效”兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻
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