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案例：
张总是一家公司的老板，今年公司的成绩同比增长幅度微乎其微，但同行都是两位数的增长，事务部门不给力，一些事务员作业状态很不好，成绩也一般，但也不肯去努力提高，乃至还有离职念头；还有一些老事务员客户相对安稳，收入也比较安稳，事务员安于现状，没有动力开发新客户。自己亲自抓一抓稍见作用，但自己还有其他事情要去做，所以倍感烦恼。
事务部门是公司的中心部门，如何让事务员保持持续的动力去开发客户，提高成绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何规划激励模式，让事务员有动力持续努力提高成绩，并情愿死心塌地跟着公司干。
点评：
在规划事务员提成机制上，不要让职工有机可乘，有漏洞可钻，因为人道是经不起考验的，要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础。
除了“底薪+提成”，张总为了激励职工，规定每年加一次薪，只要当年成绩超出方针的5~10%，就按比例给职工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，事务员动力也就慢慢减弱了。
现在公司的成绩也没有达到张总的预期，张总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的惯例；加薪吧，现在公司成绩又不行。
如何留住、激励优秀的事务员？
马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的作业、提供更高的价值。反过来看，如果职工不能有更多、更好的体现，加工资就是不太可能的结果。但是，许多企业为了留住人才、安稳事务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成点数。
职工加薪必须遵守的八大原则：
- 1、我比过去做的更好；
- 2、我能满足新的更高要求；
- 3、我的岗位新增了价值点；
- 4、我情愿做更多的事情；
- 5、我能做出超出规范的结果；
- 6、我能做到支持公司成绩增长的价值；
- 7、我的价值奉献逾越我现在的薪酬；
- 8、我可以解决企业更多更重要的问题。
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性目标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、训练考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：成绩平衡点为惯例值（如30万/月），主要重视效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为惯例值。
4）高级业务员：1年平均成绩达500万以上，次年自动晋级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理提升机制及年终奖分配机制
只要高级业务员才资历提升为业务经理，业务经理采用依据部属业务员人数定出相对应的团队成绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均成绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队成绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均成绩达500万以上，次年即可提升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
我的主张是可以先做3-5年的合伙人形式，再做股权鼓励是最好的，合伙人相同要员工掏钱入伙，但并不具有公司的股份，而且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们首要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只要极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定期望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方法：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的运营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项意图合伙人；
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年成绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，具有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们依据合伙人的奉献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方法：
（1）契约股：通过固定资产或出资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方法代持在大股东的名下，让优异的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权鼓励：分阶段来鼓励员工行权，通过3-5年，优异员工不断添加公司股份，享受公司分配。
总结：现在许多企业都在找优异的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一鼓励方法，导致许多业务员被同行挖走，这种方法是很难可持续的。李太林薪酬全绩效形式，通过使用多元鼓励形式，到达留住优异人才，提升企业成绩的意图。
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