蘋果公司 CEO 蒂姆·庫克在紀念史蒂夫·喬布斯逝世七週年的推特上說，他每天都在想念這位公司的聯合創始人。他說：“史蒂夫向我和我們所有人展示了服務人類的意義。我們每天都在想念他，我們永遠不會忘記他為我們樹立的榜樣。”
庫克經常談到喬布斯，以及他對公司和庫克本人的影響。在今年夏天的一次採訪中，他說為喬布斯工作時他感到非常自由。
以下是庫克在喬布斯去世當天的講話：
蘋果失去了一位富有遠見和創造力的天才，世界失去了一位令人驚歎的人。我們這些有幸認識並與史蒂夫共事的人失去了一位親愛的朋友和一位鼓舞人心的導師。史蒂夫留下了一個只有他才能建立的公司，他的精神將永遠是蘋果的基礎。
沒有任何語言能充分表達我們對史蒂夫去世的悲痛，或我們對有機會與他共事的感激之情。我們將為紀念他而獻身於他所熱愛的工作。
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對世界500強的高管圈子來說，拉姆·查蘭（Ram Charan）的名字並不陌生。按照《財富》雜誌的說法，他做的事情，讓“那些頂尖的CEO們希望一週七天，天天24小時，查蘭都在自己身邊。”
自上世紀80年代起，查蘭常年為通用電氣、荷蘭皇家航空等多家世界級公司提供管理諮詢服務。今年7月，他又受聘出任京東集團特聘管理顧問。
在傑克·韋爾奇口中，查蘭的能力“實屬罕見”，因為“他總可以從小事中提煉出意義，並用‘潤物細無聲’的方式將其傳遞給他人。”
這位管理諮詢大師日前來華，《決策參考》受邀對其專訪。79歲的查蘭在談起人才管理與領導力時，思維依然專注且活躍。以下內容由查蘭口述。
採編：亞比
1
找回喬布斯
高潛人才背後的故事
1997年，蘋果公司找回喬布斯，是人類歷史上所有公司董事會做出的最明智決策之一。而這件事幕後的功臣是埃德加·伍拉爾德（Edgar Woolard），而且這個功勞只屬於他一個人。
我在1989年時就結識了伍拉爾德先生，經常在一起交流一些問題。他在1996年加入了蘋果董事會，結果發現這家公司可能會在不到一年的時間裡破產。他問我這種情況下該怎麼辦，我們倆也討論了很多種可能。
後來他向蘋果董事會挑明，公司倒閉是個現實且緊迫的問題，於是董事會授權，由他處理出售公司的事宜。他去找了高盛，高盛的回覆是，除了某個資金不充裕的泰國人，市場上真的沒人想碰蘋果。
接著他找到我，問能不能給邁克爾·戴爾打電話探討收購的事情。我給戴爾先生打了電話說起這件事，但他也拒絕了。伍拉爾德接著又問我，能不能打電話給康柏的首席執行官。同樣，康柏也拒絕了。
事情到了這個地步，蘋果公司似乎註定要有個悲慘的結局。但寡言少語的伍拉爾德是個意志堅定的人，他從不輕易退怯。他堅持認為，蘋果這個品牌值得拯救，不應該就此消亡。
就在這個時候，某人在一次交談中和他提出，蘋果公司需要的是產品。於是伍拉爾德拿定主意，應該把喬布斯找回來。這之後他便在公司裡奔波溝通，最終讓董事會免去了當時的CEO，找回了喬布斯。後來的事情大家都知道了。
伍拉爾德人緣很好，非常有毅力。他絕對也是高潛力人才的代表，而且是說話非常少的那種。他還非常好學，總能從別人那裡學到東西。
2
你如何發掘“高潛”
所有人都可以拓展自己的潛力，有些人本身潛力大一些，有些人稍小一些。很難說在一家公司管理層裡，高潛力人才到底有多少，是不是該有一個普遍的百分比。若是嚴格定義，具有這樣素質的人不多。
所以，最重要的問題是，公司如何識別發掘這樣的人才？發掘之後如何留住這些人才，或者說如何培養這類人才？
想找到這類人，老闆自己就要先回答這樣幾個問題，為什麼這個人是高潛力人才？他的成績如何？他是高談闊論還是腳踏實地？他真正掌握什麼技能？
“高潛”這類人有一些與眾不同的典型特質。這類人會去找尋挑戰，不是說那種漸進式的、微小的挑戰，而是巨大的挑戰。他們不懼怕失敗，失敗才是學習。其次，他們會設定非常遠大的目標，而這些目標來自他們對外部機遇的辨析。
對於“高潛”人才來說，探索和實驗是他們能力的一部分。實驗失敗其實不是大風險，任何公司失敗都是因為不知道如何管理，不知道如何保持財務的可持續性，而實驗失敗不會導致一家公司被毀掉。相反，創新正是因實驗而來，人的潛力也得以拓展。因為在這個過程中，“高潛”人才會產生大膽的想法，會尋找機會，會探索會權衡——他們並不是賭徒。如果因為實驗失敗而放棄，那這些人就不能稱之為“高潛”人才。
怎樣留住這類人也是個挑戰。公司提供的工作崗位，必須可以進一步提高他們的技能，而且要保證是真正把“好鋼用在刀刃上”。多數“高潛”人才在獲得這樣的工作機會後，都可以進一步發展自己的才幹。
而且這一切都要有合適的評估。先評估，之後老闆才去考慮是不是要換其他的人培養。不幸的是，大多數公司在這裡做的事情恰恰相反。
應當說，當今企業用人結構發生的一大變化，就是“千禧一代”進入職場。這一代人總的來說有新的習慣，新的思維方式，新的獲取信息的方式。而且他們獲取信息的速度很快——不光是閱讀文本，也有語音、視頻、圖像。
所以企業會發現，“千禧一代”和之前的職場人士不同，他們學習得更快，辦事的速度更快，認知能力發展得更快。那麼就企業來說，能不能更快地發掘這些人的潛力呢？
另外，企業外部環境的變化也越來越快。人工智能與算法，讓改變成為了常態。而且改變的速度非常快，改變的幅度也非常大。決策的技術，零售的技術，一切領域都有大改變。可以說，是社會發展的背景發生了變化。
如果這種情況持續下去，職場人士就必須更快速地學習技能、知識，更新換代地速度也越快。這就是“高潛”人士在快速打造自己能力的根本原因。
3
常識在當下尤為重要
商業模式的發展固然是非常重要的，但回頭來看，是誰設計了商業模式呢？是管理者、是領導者、是人。而且商業模式並不是憑空而生的，設計的時候就要考慮經濟發展的大背景。
另外，商業模式有好有壞，那麼它的優劣由誰來評估呢，也是人；誰來評價競爭的效率呢，還是人。所以一定要回歸到人，要找到做這些事的人。
談到所謂“管理理論”，其實從全球範圍來看，都是各種基礎知識的組合，基礎的商業模式的組合，例如怎麼用更少的投入換更大的增長。在我的知識範圍內，我並不覺得這裡有太多稱得上是理論的東西。
商業往往依靠常識，但常識往往又很不簡單。不要小看這一點，千禧一代的常識、我這代人的常識、馬雲的常識可能都不一樣，會有很大差別。這就好比同樣一部相機，在別人手裡能拍出很漂亮的照片，讓我用就是浪費。
李彥宏、劉強東、馬雲這些人都是非常出色的企業家，他們的常識都來自奮鬥，可以說非常豐富。常識越豐富的人，獲取知識的潛力就越強，判斷能力也更強。而他們可以說是通曉運用人、運用工具、運用技能的知識。
我要強調的是，管理不是理論，管理涉及到工具、涉及到分析，以及分析工具的學問，如何拆解問題。如果真有某條理論人人可用，那市場上就不會有競爭了。
所以絕不要誤認為有什麼管理理論，你可以把它看成工具、分析、思考方式。這也是市場之所以存在的原因，因為每個人得到的數據都一樣，但每個人思考的方式都不同。人人的說法都不一樣，你可以把他們的說法當成工具。正因為這樣，判斷力這個因素才會發揮作用。在我看來，一個人的判斷能力，只能通過經驗經歷來鍛鍊。
的確有關於管理的哲學、原理、工具、價值觀，但不要把這些誤認為理論。物理學是有理論的，形而上學是有理論的，化學有理論，天文學有理論，但管理學沒有。我所有的著作，都不是理論，都是工具，是想法。因為我喜歡研究新出現的問題，喜歡幫助公司解決問題，喜歡幫助企業家成功。
感謝查拉中國業務負責人楊懿梅對此次採訪的大力協助
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