員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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導言：小米向來以工資低、工作強度高而出名，但是有些諷刺的是，高管們卻拿著數額巨大的年薪，根據數據披露，前五名高管2017年人均年薪達到4000萬元，2016年更是達到5600萬元的水平，與此對應2017年所有員工人均年薪僅有不到17萬元，這個水平在知名的互聯網企業裡並不高。
7月9日，小米集團正式在港交所掛牌上市，當前市值達到4000億港元。外界瘋傳工號前1000的員工都會因股權激勵而成為身家千萬。
雷軍非常重視人才，但員工工資以及其他待遇也不高，中層研發也才一萬多的收入，甚至是比較低的，只能期待股權收益。小米長期實行非常彈性和靈活的薪酬模式：即員工自主選擇三種工資結算辦法。
- 方式一：2/3的報酬+股權；
- 方式二：1/3的報酬+股權；
- 方式三：要求全部拿現金。
同時，小米對員工提供股權激勵的門檻並沒有設置得很高，如，客服人員只要工作半年以上，工作表現得好，就給期權。截止小米招股書披露的時間點，小米14513萬名員工中已經有5500多人選擇持股的方式，因此外界瘋傳工號前1000的員工都會因股權激勵而成為身家千萬。
下面是雷軍小米值得反思的三個大問題：
為什麼小米這麼著急要上市？
雷軍曾經多次表示，小米有充足的現金流，沒有上市計劃，也不急於通過上市解決資金和發展問題。但這次上市看起來確實非常匆忙的樣子，其實根源不外乎兩點：
1、早期投資人希望通過上市變現獲取豐厚的回報，並且要實現估值市場化。
2、小米員工的薪酬水平相比同行並不高，為了提升盈利水平，近幾年來小米一直壓著員工的薪酬以便榨取剩餘價值，實現更好的估值。好在有期權激勵作為收入補充，員工沒有好的現在，只能期待暴富的未來。但是這種未來不能太遙遠，必須要更快讓員工感受到這部分收入的真實存在，否則更多員工不願意如此慢長的等待。
去年，網絡盛傳小米的一名基層線下員工趙曄發了一條微博向雷軍哭訴工資太低，其實在2017年1月3日剛來小米的時候，工資還能勉強在北京維持生活，3000元底薪+2000元績效+500元的補助，拿到手最起碼也在4000元，對於剛畢業不久的小姑娘來說還算不錯。
股東利益與員工利益，哪一個更重要？
馬雲曾經指出阿里的價值觀：客戶第一、員工第二、股東第三。事實上，很多企業是樣的：股東第一、客戶第二、員工第三。
企業以人為本，但是客戶、員工、股東都是人，哪一個才是真正的“本”或“第一本”？這反映了老闆個人的價值取向。毫無疑問的是，客戶必須排在第一位，因為沒有客戶價值，一切價值都將歸零。至於員工與股東哪個排前，應該以價值貢獻為第一原則，如果一家企業主要由股東負責全面經營，員工只是執行者、操作者、打工者，股東價值最大化當屬合理。
當然，一家企業若想謀求更大的發展，必須不斷提升人才的經營能力，吸引更多的精英參與經營發展事務，員工的價值開始逐步超越股東的價值，至少在分配思維上將員工排在股東之前，這反映了企業的價值理念、治理結構與管理模式發生了重要轉變，這一定是好事。因為老闆現在不是自己一個人或一個家族在經營，而是一群人在共同打拼！
奉行低成本運作是否就可以壓低員工工資、損害員工利益？
很顯然，小米一直奉行的都是低成本運作的管理模式，以確保公司有更多的盈利，為將來上市的估值作準備。為達到更好的管控效果，通過經常調整員工薪酬結構，損害員工利益的做法並不恰當。我寧願相信這是某些管理者的個人行為。
低成本運作肯定沒有錯，我認為低成本運行的根本目的就是通過減少浪費、提升人效、降低運作成本，以便有更多的空間給員工加工資，同時也為企業帶來更好的回報。
低成本運行不是減少員工的收入，而是如何為提高員工的薪酬做好鋪墊！
雷軍在創業初期，對員工的要求之一是要有創業心態 對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什麼的。
創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛?
讓員工成為粉絲。
其次“去KPI化”。
雷軍曾今公開表示：“小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麼分解呢?我們是不把KPI壓給員工，我們是合夥人在負責KPI的。 但我們定KPI來講，都是定一個數量級。
為什麼傳統的KPI不能起到應有的效果，並且還讓員工反感？
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績，忽略了企業的真實需求。
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，但幅度有限，激勵力度差。
KSF薪酬全績效模式為什麼受企業和員工歡迎？
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，最適合企業高管、核心員工、銷售的薪酬模式
KSF的具體操作
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
某生產經理的KSF案例：
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
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