蛻變發展 | 為什麼京東方虧損還要投資？
為什麼京東方的擴張需要那麼多的投資？為什麼京東方在虧損時還要繼續投資？——這不僅是關於京東方的兩個問題，實際上也是關於發展中國高技術產業所繞不過去的基本問題，必須從產業邏輯上予以正面回答。就京東方的歷程而言，這兩個問題的答案與三個事實相關——產業性質、後進者地位和企業的目標，分述如下。
第一個事實：產業性質。TFT-LCD工業屬於半導體類的工業。自從1947年美國貝爾實驗室發明了晶體管之後，半導體工業的崛起展示了一條與傳統工業截然不同的軌跡——遵循“摩爾定律”的高速技術進步與高強度投資互為因果的動態演進。包括集成電路（芯片）和顯示器在內的半導體類工業有一個基本特點，用通俗的話講就是一代產品需要相應的一代生產設施。例如，在汽車和其他機械產品工業，同樣的機床可以生產不同型號的產品，但在集成電路和顯示器工業，產品的變化要求全部生產設施的變化（不僅包括設備，還包括廠房）——即一代產品一代生產線。在這種情況下，由於技術進步速度和規模效應對於競爭優勢至關重要，所以半導體類工業的投資強度非常大——企業只有不斷地投資才能保持競爭優勢，甚至只是為了生存下去。
直到包括京東方在內的幾家企業於21世紀初年進入TFT-LCD工業時，中國工業幾乎沒有經歷過這種競爭——技術進步每天24小時不停，而為推出一代新產品所需的生產線動輒就要數十億美元的投資。已經習慣於用短平快的商業思維看待工業的中國社會，對於這種高技術工業極為陌生，所以對京東方以如此高強度的投資和建設速度進行擴張感到不適應。由於陌生而引起的不理解是情有可原的，但以財務邏輯去攻擊京東方遵循產業邏輯的行為，其結果只能是讓攻擊者自己顯得可笑。
同樣的問題在媒體最近對發展中國集成電路工業的討論中被提出來。2014年6月10日的《經濟參考報》刊登了一篇題為“芯片企業投入不及國際巨頭1/10產品做得出賣不出”的報道，其中援引中國半導體行業協會副理事長的話說：“目前投資一條月產5萬片的12英寸芯片生產線需要50億美元。為建設新的芯片生產線，2012年韓國三星投資142億美元，美國英特爾投資125億美元。而我國中芯國際和上海華力兩個12英寸的芯片領先企業平均每年投資不到5億美元，不到國際一流公司的十分之一。”根據該報道，中國半導體設備企業更是面臨“缺錢”的問題——“該行業週期長、投入多、見效慢、風險大等特性，讓市場投資者望而卻步。”這種情況無非再次證明，後進國家如果僅僅依靠包括資本市場在內的市場機制，就沒有可能發展高技術工業。
第二個事實：京東方是後進者。與技術變化緩慢的勞動密集型工業不同，高技術工業的領先企業憑藉其規模和技術優勢，會對後進者形成進入壁壘（即從後進者角度看的門檻），而且這種壁壘還在迅速變動——後進者與領先者的差距越大，進入的門檻就越高。在技術進步速度快和規模效應大的高技術工業，後進者無法僅憑勞動成本低克服這種壁壘，往往需要付出比先行者更大的投資成本才能跨過門檻（對技術的掌握、勞動者技能的提高無不伴隨著投資），而且後進者進入的時間越晚，需要克服進入壁壘的投資強度就越大。即使能夠成功進入，也不意味著企業可以憑著現有資產帶來的利潤而活下去。在半導體顯示這個技術進步速度極快的工業中，需求的增長空間以及隨之而決定的市場份額和利潤是由領先者的態勢所左右的。後進者如果僅僅停留在跟隨者的狀態，不但只能處於邊緣地位，而且隨時可能被技術和市場的變化所淘汰。因此，進入這個工業的中國企業面臨的是一把利劍的鋒刃——或者最終擠入領先者的行列，或者最後被淘汰出局——沒有什麼機會可以長期維持於中間狀態。
除去吉林彩晶項目不成功的最初嘗試，當上廣電、崑山龍騰和京東方以建成5代線進入TFT-LCD工業的時候（2004—2006年），全球領先企業已經建成了6代線（每條線需投資20億美元左右）和7代線（每條線需投資25億—30億美元）。6代線和7代線的投產使5代線在電視用屏市場上喪失了競爭力，而電視用屏恰恰是當時液晶屏增長最快、需求量最大的市場。同時，上廣電、崑山龍騰和京東方3家中國企業在2006—2007年遭遇的虧損，不僅與全球產能的增加有關，而且與領先企業以自己大得多的規模打壓5代線產品的市場價格有關（這些領先企業自己的5代線已經快折舊完畢，所以成本也已經低於中國企業）。到2006年，當3家中國企業處於水深火熱之中時，全球領先企業又相繼建成了7.5代線（每條線需投資31億—33億美元）和8代線（每條線需投資35億—40億美元）。到京東方終於開始擴張的2009年，夏普建成了10代線（投資45億—50億美元）。由於陷入擴張停滯境地，當時中國企業與全球領先企業之間的差距是在拉大，而不是在縮小。當京東方終於開始擴張並展示出勢頭時，全球領先企業又高調轉向OLED等新技術，企圖甩掉追趕者。如果京東方停步於一條5代線，不但追不上先進，而且實際上是無法生存下去——上廣電的倒下已經證明了這一點，而中國財經媒體及其記者們從來沒有明白過這個道理。
第三個事實：京東方是一個立志成為領先企業的挑戰者。從半導體顯示工業的歷史看，從後進者轉化為領先者是可能的。後進者趕超領先者的關鍵，第一是發展出可以駕馭技術進步的能力；第二是奉行進取性的投資戰略。除了作為產業化先驅的日本企業之外，所有成功的後進入者都是從掌握低於當時最先進水平的較低世代線為開端的。例如，韓國三星和LG於1995年以分別建成2代線而進入該工業時，日本企業已經建成了當時代表最先進技術水平的3代線；當20世紀90年代末，臺灣企業通過接受技術轉讓以建設3代和3.5代線進入時，夏普和LG已經建成代表該工業最先進水平的4代線。但實踐證明，對於後進入者來說，能夠在進入這個工業之後站住腳並開始成長的最關鍵的因素，不是進入時的技術水平，而是對技術能力的掌握。一旦通過掌握較低世代線技術而建立起學習的基礎，一個企業的技術進步速度就取決於是否能夠貫徹一個進取性的投資戰略。在這種條件下，後進入者切入TFT-LCD工業的最初技術水平並非決定成敗的關鍵因素——決定性因素是技術能力以及由投資戰略所決定的技術能力成長速度。例如，曾經在技術水平上落後的韓國LG和三星，以通過反週期投資率先建設5代線為轉折點（2002—2003年），一舉在包括技術水平在內的各個方面超過了日本工業。即使是最初仰仗日本技術轉讓的臺灣工業，也因為採取了更加積極的投資戰略而在規模上超過了日本工業。
進入TFT-LCD工業的決定是京東方立志要做高技術工業領先企業志向的結果，這是理解京東方道路的關鍵。這個志向（信念與遠見）決定了京東方通過跨國併購的進入方式，也決定了她沒有坐享被收購企業的利潤，而是利用收購來的技術資源在國內自主建設5代線。儘管京東方在這個階段曾經因遭遇“液晶週期”而受盡磨難，但就是在這個階段發展出可以自主向高世代線挺進的能力基礎。因為有了這個能力基礎，京東方才可以開始擴張。京東方曾經因為只擁有不能經濟切割電視面板的一條5代線而受到嘲笑，而嘲笑者則無一例外地把中國發展TFT-LCD工業的希望寄託在外國企業能否轉讓高世代線上。但是，是京東方的擴張觸發了那場標誌著國外技術封鎖崩塌的“液晶熱”（2009年），也是京東方建成了中國的第一條高世代線（合肥6代線）和第一條8.5代線，儘管中國媒體歡呼南京項目（夏普6代線）是外國企業第一次向中國轉讓5代以上的生產線，儘管中國的記者們歡呼三星和LG的8代線將使京東方的6代線“未建成就已落後”。從2009年到2013年的5年間，京東方連續建成五條生產線（另外還開工了一條），一躍躋身全球前五，並將於2017年躋身前三。如果韓國和中國臺灣企業是以高強度投資戰略而超過日本企業的，那麼作為後-後進者的京東方則是以超高強度投資戰略而躋身世界先進行列的。
本文摘自《光變：一個企業及其工業史》，路風 著，當代中國出版社，2016年3月
蛻變發展 | 京東方的產業資本擴張
回顧整個過程，京東方得以擴張的條件是幾個關鍵因素的完美結合。第一，在中央政府和資本市場都沒有對中國TFT-LCD工業發展的融資起什麼作用的條件下，中國仍然存在著諸如國家開發銀行和地方政府的長期產業投資來源。第二，中國龐大的下游電子產品工業不僅為京東方提供了巨大的市場，而且這些工業遭遇的“缺屏”困境牽動了各方的關注，為京東方的奮鬥提供了“政治”條件。第三，2008年下半年爆發的全球金融危機帶來了“機遇”：一方面是所有的國際領先者都被迫放緩腳步，另一方面是中國政府刺激經濟的“4萬億”計劃為京東方的擴張創造了寬鬆的融資條件。
但上述因素都只能是中國半導體顯示工業崛起的必要條件，其充分條件仍然是由京東方的奮鬥所創造的。第一，京東方所選擇的自主掌握技術的道路及其為此付出的努力，使她在中國出現支持TFT-LCD工業擴張的條件時，成為唯一具備建線能力的中國企業。如果當時中國不存在這樣一個企業，客觀環境變化所提供的任何有利條件都不足以使中國能夠發展這個工業。換句話說，是京東方的奮鬥動員了蘊藏在中國經濟體制內的代表了產業邏輯的力量和資本。第二，京東方的擴張是由她自己主導的，而不是由地方政府主導的。地方政府的視野和動機往往受到地域性的侷限，它們投資半導體顯示工業往往是從當地終端產品（如電腦、電視等）工業的需要出發；而京東方的產業視野和動機則是全球性的，她是從“顯示無處不在”的眼光而不是從任何特定終端產品的需要去看待顯示器工業，所以奉行的是全球制勝的戰略。第三，是京東方的企業過程把鉅額投資轉化成為經得起市場競爭考驗的生產能力，這個作用是其他任何主體都無法替代的。
基於上述三個原因，如果說從2009年開始出現有利於中國半導體顯示工業發展的融資條件，那麼京東方的擴張就是把這些條件轉化為中國在該工業領域形成產業資本的主要發動機，其標誌就是京東方能夠按照原定的目標、時限和要求精準地完成總投資達一千多億元的6條高世代生產線（其中4條是高世代線）。為理解這個發動機是如何運轉的，我們分析一下京東方在2009年之後形成的“擴張模式”。這個模式的構成元素如下。
第一，是京東方投資建線的商務模式，上面已經對它做了詳細介紹。“政府支持、資本市場運作”是陳炎順總結這個商務模式的原話，但不應忽略的還有國開行牽頭或參與的銀團長期貸款。
第二，是在每個建設項目的實施上貫徹“三五原則”，即“五同時”“五確保”“五典範”。關於“三五原則”的具體內容下面再詳述，這裡可以指出的是，遵循這些原則保證了京東方在建設產線的時候不僅盯著建設本身，而是更多地盯著產品、市場、技術和工藝，使產線在建設的同時規劃產品和市場。
第三，每個項目的建設都是按照“6個戰役”打——樁基完成、廠房封頂、設備搬入、點亮投產、量產爬坡、盈利滿產，一個戰役一個戰役地打，規劃組織都是人人負責。
第四，生產線建設的組織結構基本上都是一樣的。由集團最高層組成的項目領導小組負責項目戰略指導；項目總指揮負責項目關鍵節點把控；項目執行總指揮負責項目具體實施，並任項目公司總經理，對項目運營後的盈利負責；項目公司董事長由集團總部委派相關高層領導擔任，負責對建設、運營的監督。
第五，集團總部各個專業部門（審計、法務、人力資源）的支撐到位，建設的人只管建設，所有的人財物、企劃都在總部，而總部在操作運營上有了一整套的流程體系。
第六，每條線量產後都以市場需求為導向，按照基本經營法則不斷調整產品，投入產品開發，並根據需求和產品的變化進行產線調整和擴產。
由上述元素構成的“模式”是京東方擴張的“法寶”，它實際上是一套管理體系。這個擴張模式使京東方在2008年以後建成的每一條生產線從開工到點亮不會超過18個月，都是保質、保量、按時完成投產的；還使京東方在保持高速發展的同時，把風險死死地控制在合理的範圍內，基本擺脫了在此之前的起步階段遭遇到的風險。
本文摘自《光變：一個企業及其工業史》，路風 著，當代中國出版社，2016年3月
蛻變發展 | 披荊斬棘，看京東方如何克服困難
無論京東方人事先做過什麼樣的評估，有過什麼樣的心理準備，他們只是在進入TFT-LCD工業之後才真正理解到這個工業帶來的風險和困難，就像一個人只有跳入海里才能體會到大風大浪的恐怖。
液晶週期從2003年初開始進入上升階段，15英寸TFT-LCD顯示屏的價格一度躥升到每片230美元，致使剛剛擁有了BOE-HYDIS的京東方集團在那年的營業收入達到破紀錄的111.8億元，比上年猛增133.7%；4.03億元的淨利潤更是比上年暴增386.72%。一時間，企業內洋溢著一片喜悅氣氛。
但好景不長，液晶週期從2004年下半年開始進入衰退階段，15英寸顯示屏的價格一路下跌到每片145美元，致使京東方在韓國的全資子公司BOE-HYDIS開始虧損。不僅如此，當京東方的北京5代線於2005年10月開始量產時，也正好趕上這個低谷期。這條線的主打產品是17英寸顯示屏，其市場價格在動工建線時還是每片300美元，但到該條生產線建成量產時，每片價格卻跌到150美元。那是京東方在國內新建的第一條生產線，初期良品率不高，虧損難免，資金又短缺，日子很難過。TFT-LCD工業的技術變化速度快，一條生產線在7年內就必須折舊完畢，於是5代線正式投產的當年就必須提取13億元的折舊，再加上經營性虧損，2005年全年的虧損總額達到近16億元——這是京東方自1993年扭虧以後的第一次年度虧損。
京東方以及其他剛剛進入的中國企業是否受到國外領先者的打壓？沒有直接證據，但邏輯很清楚。高技術產業的市場與小商小販組成的菜市場不同，後者的特點是每個競爭者都無法影響價格水平，所以最符合經濟學家心目中的最優狀態——“完全競爭”。但在高技術產業，市場價格和成本結構主要受領先者的影響。就在京東方建設5代線的同時，全球TFT-LCD工業的產能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產線投產，這些生產線形成的新增產能在2005年開始顯現。2006年8月，夏普宣佈世界上第一條8代線投產，而三星與索尼合資的8代線也在那年年底投產。不久，夏普又宣佈計劃斥資5000億日元（約合42.6億美元）建設第10代生產線。由於更大的玻璃基板切割不同尺寸液晶屏的選擇範圍更大，所以領先者建設更高世代線不僅可以追逐大尺寸電視市場的需求，也可以通過選擇性定價而置一時還跟不上步伐的新進入者於不利地位。例如，當時不同尺寸液晶屏的價格並非是按平均水平下跌。從2005年11月到2006年2月，26英寸液晶屏的價格僅下滑了1.22%，37英寸液晶屏的價格僅下滑了2.4%，32英寸液晶屏的價格也只下滑了4.1%，但同期的15英寸、17英寸液晶屏的價格跌幅卻都在10%以上，其中京東方5代線的主要產品17英寸液晶屏的價格下滑了13.53%。
經歷過那個階段的姚項軍向我們講述了當時京東方陷入財務困境的許多細節。姚項軍是浙江人，1977年出生，2001年7月從北京商學院研究生畢業後加入京東方（他的本科和研究生都是在該學院財務專業讀的）。雖然畢業時他已經握有民生銀行和投資公司的錄用通知書，但他在京東方面試時感受到的活力與和善還是使他決定加入京東方，儘管工資比銀行低很多——“銀行那些面試的人不重視你，而京東方的人很期待你來，還會主動跟你講一些東西。”姚項軍在京東方財務部門工作一年後，被派到北京·松下實習。起因是王東昇有一次召集財務人員一起談心，讓每個人談談下一步怎麼把財務發展得更好。姚項軍發言後，王東昇覺得他思路挺清楚，就開始有意培養他。他在實習期間要每個月寫實習報告，交給財務的領導並抄送董事長一份。姚項軍後來聽別人說，王東昇有一次在機場候機時翻到他寫的實習報告，稱讚寫得好。不久之後的2002年12月，姚項軍被派到韓國參加收購工作，在那裡度過辛苦而難忘的兩年。我們在訪談中多次聽到，大膽啟用年輕人一直是王東昇的做法。
2004年年底，姚項軍被從韓國調回，協助王彥軍處理銀團貸款的工作。據他回憶，5代線剛一量產就被腰斬產品價格的情況，讓參與銀團貸款的各銀行難以“下嚥”，臉色都很難看，抱怨京東方欺騙了它們，於是京東方不得不每個月做一次銀行溝通會。2005年出現重大虧損後，銀行基本上拒絕再給任何貸款，而且把京東方的信用等級由良好下調為次級（即有重大風險）。一旦有一個銀行這樣做，其他所有的銀行都不會提供貸款。當時只有國開行死咬著沒有降低京東方的信用等級。姚項軍評價說，國開行不僅有長期視野，而且其評審體系中的人都是各個行業的專家，態度會相對客觀一些。相比之下，商業銀行沒有雪中送炭的，都是錦上添花的——“業績越好它們越要給你錢，越不好、越需要錢時它們越不給。現在是銀行都求著我們貸款。”
本文摘自《光變：一個企業及其工業史》，路風 著，當代中國出版社，2016年3月
蛻變發展 | 京東方如何應對液晶市場變化？
2006年，已經進入TFT-LCD工業的中國大陸企業都處於艱難時刻。那一年，京東方和上廣電·NEC分別虧損15億多元和20億多元，龍騰光電也困難重重。在這種情況下，由信產部提議，這三家企業一度探討過“整合”——共同組建一家公司來統一運營它們旗下的液晶面板生產線。對京東方來說，5代線的運營效率在不斷提高，但單一生產線的效率提高還不足以抵銷市場衰退的作用。進入2007年後，京東方已經處於最困難的時刻，虧損持續，擴張無門，真有點走投無路的感覺。為了避免液晶業務的虧損拖累京東方集團作為上市公司的地位（再賠錢就要被戴上“ST”的帽子退市），京東方的決策者們想到把5代線（即京東方光電）分拆出來，以保住京東方科技集團的上市“殼子”。
2006年12月，在信產部、國家開發銀行等部門的推動下，陷入經營困境的京東方、上廣電、龍騰光電三家宣佈將各自旗下的5代線剝離出來，合併成立合資公司統一運營。同年12月27日，京東方發佈《京東方科技集團股份有限公司關於擬與國內TFT-LCD企業進行整合的提示性公告》。京東方準備首先將5代線（京東方光電）剝離給其母公司京東方投資，然後再參與整合。於是，*ST（公司經營連續三年虧損，退市預警）東方於2007年3月28日凌晨發佈業務重組公告，《關於擬出售北京京東方光電科技有限公司部分股權以及回購本公司部分股份的報告書（草案）》，宣佈在持續虧損下不得不“壯士斷腕”，將其主業也是其虧損大戶的5代線TFT-LCD業務剝離給其大股東。公告披露，京東方科技將手中持有的京東方光電78.54%股權，分別向控股股東京東方投資和北京工業發展投資管理有限公司出售61.62%和11.92%，其中，京東方投資以所持京東方科技13.278%股權，按照3.61元/股的價格作為支付對價，而工業公司則以持有京東方3.1億元的銀團貸款債權作為支付對價。交易完成後，京東方科技只保留京東方光電5%股權。2007年4月25日，京東方股東會通過京東方光電（BOEOT）分拆重組方案，報商務部和證監會審批。
但對於王東昇來說，剝離5代線絕不代表著放棄液晶業務，只是為維護京東方上市公司地位的權宜之計，正如他當時所言：“我們已經連續兩年虧損，公司已面臨退市風險，為了避免退市風險，保護投資者的利益，剝離5代線實為痛心無奈之舉。”實際上，王東昇自己已經準備“跳到”液晶業務裡去——出任新整合公司的總裁（董事長由上廣電派人出任）。姚項軍在回憶這個過程時評論說：“董事長覺得那塊事業還是有機會的，不能放棄，所以要把自己押到那上面去。這是為了保住革命的命根子”。還在剝離5代線過程中的2007年5月4日，王東昇在集團“五四”表彰大會的講話中向青年員工提出要堅定在京東方創事業的信念：
……我們到底困難到什麼程度？我可以打一個簡單的比方，京東方是獸中之王。獸中之王是誰？是獅子。京東方就是大獅子，很強壯的獅子，但在暴風雨中，獅子感冒了，這就是我們現在的困難。
……我們還遠遠沒有完成工業化。我們在座的很多同事，家庭出身就是農民，我們的父輩大部分是農民，我們的爺爺輩更是農民。有人說中國是世界工廠，那只是人家給的一個說法，實際上,我國大部分工廠仍處於組裝、粗加工階段。中國的工業化程度並不高，還算不上達到工業化的中期。我們的技術還很落後，雖然我們有一些技術型企業,但是和先進國家比還差很遠。
然而，我們京東方已經是一家真正進入後工業化的企業。從信息產業來講,一個國傢什麼時候算進入後工業社會，也就是工業化後期，就看你能不能自主搞半導體、TFT這樣的產業。這種產業是技術密集型、資本密集型、甚至是政策密集型的產業。搞這樣的產業，韓國的三星，難受了二十年，它在半導體的基礎上搞TFT，還虧了七八年。臺灣的友達，虧了七八年。日本的索尼和松下也都經過這個階段。因此，每個國家工業化的過程，都得有一批企業去承受這些磨難，去衝開科技與資本的瓶頸，在經歷磨鍊和挑戰後發展壯大起來。
……在這個過程中，由於價值觀的不同，有一些議論和不同的看法，甚至受到委屈，是很正常的。但是作為一個有抱負的企業，有決心要自立於世界優秀企業之林的中國企業，我們京東方的同事們，一定要從產業發展史，從社會進步史來客觀地看待我們現在的困難，明白這是發展過程中的困難，是前進過程中的困難。
……我們虧了兩年，社會上的負面說法多了起來。當年三星搞半導體和TFT，遇到困難的時候，也有負面甚至反對的聲音，但是他們堅持下來了，成了世界優秀企業。……負面的評價可以讓我們更加冷靜地、理性地把事做好。但我們必須建立這樣一種信念：我們走的路是正確的，我們現在碰到的困難，跟我們企業核心競爭力的提升相比，是微不足道的，這是前進中的困難，我們有能力克服。
以上，就是從產業發展史的角度看我們現在的形勢和麵臨的困難。我們要獨立地思考，不能人云亦云。要堅定理想信念，不管碰到什麼困難，堅持創辦顯示領域世界領先企業，業內最具價值企業這個信念決不動搖。
按照原計劃，三大液晶面板企業本來應該在2007年6月30日之前簽署關於重組的最終法律文件。根據媒體報道，整合項目涉及資產量巨大，工作複雜，特別是主導權之爭，使得整合過程撲朔迷離，其間出臺了多個“整合版本”，長時間議而未決。由於上廣電的財力最雄厚（上廣電·NEC雖然虧損更嚴重，但負債率比過多依靠貸款的京東方低很多），而背後的上海市政府又寧為老大，所以上廣電堅持要求對新建公司的主導權。相反，北京市政府則同意賣掉京東方光電並放棄控股權。京東方於心不甘，曾經想和崑山聯合起來（兩家股份加起來比較大）以“抵抗”上廣電的控制，但沒有成功。最後三方達成一致，由上海牽頭，京東方把5代線的控制權讓給上廣電，成為次要股東，只是沒有最後簽約。由於中間多次波折，三方不得不宣佈將簽署關於重組項目之最終法律文件的日期調整到2007年9月30日之前。
真是“天有不測風雲”，從2007年4月開始，液晶面板市場突然好轉，價格開始反彈，並呈現出快速增長的態勢。作為京東方5代線主打產品的17英寸液晶面板，其出貨價從3月底的103美元/塊一路上升到8月底的132美元/塊，漲幅達到30%。特別重要的是，京東方在艱難困頓中堅持擴產的決策得到回報。5代線在2005年8月產能達到最初設計的60K後，通過由5次光刻變為4次光刻工藝的技術改造、工藝節拍縮減和增補設備，2007年5月的產量突破80K，達到86萬片，基本實現達到規模經濟的滿產。於是，價格的上漲，加上產能和良品率的提高，研究開發能力的增強，致使京東方光電從5月份起就扭虧為盈，並在第二季度首次實現季度盈利，設備開工率和產品良率均接近全球領先企業的水平，資金實現良性週轉。面對這個“突然”的變化，京東方高層似乎一時還沒回過神兒來。王東昇在2007年7月27日的集團年中工作會上仍然說要“確保 BOEOT（京東方光電）盈利不下市，同時也為了突出重點、實現專業化分工，做實、做精、做強，集團決定將 BOEOT業務剝離，將集團企業結構從直線型轉變為三角形，讓兩大公司相對獨立，專注於各自領域”。但在這次會議上，高管們提出，好不容易嚐到掙錢的滋味，還是先掙點錢再說吧。尤其在發現京東方5代線的贏利能力遠超上廣電的5代線之後，越想越覺得不對勁兒的陳炎順找了代表小股東的券商，向王東昇建議停止分拆。其實，王東昇早已明白三家整合失去意義，只是在等待一個可擺在桌面上說的理由。
2007年8月31日，*ST東方發佈公告稱，在TFT-LCD行業和資本市場都向好的情況下，出於保護全體股東利益的考慮，決定停止實施5代線TFT-LCD業務剝離重組工作，並通過非公開發行A股方式再融資60億元，投資擴產以強化5代線整體盈利能力。同時，公司計劃投資建設一條4.5代TFT-LCD生產線（以下解釋）。京東方停止分拆就意味著“三家整合”的失敗。上海方面對此很不高興，覺得北京市不講信用，與京東方結下了“樑子”。市場形勢好轉後，龍騰光電把主要精力放在二期項目上，京東方也在推動自己的4.5代線建設，上廣電決定開建6代線，“三合一”的計劃不了了之。
在危機中快速成長的能力為企業經營狀況的根本好轉奠定了基礎。2008年7月，通過增補設備和工藝節拍縮減等措施，5代線實現產能100K。在產品質量得到大幅提高的同時，產品開發的力度也加大了。京東方於2003年通過跨國收購完成技術和市場佈局後，其客戶到2006年時已經包括了三星、LG、飛利浦和戴爾等著名公司。對於三星這樣的公司來說，雖然因為自己也生產TFT-LCD，但為了保持各事業部之間的市場關係，所以有三分之一左右的液晶屏也一定要外購。三星給京東方的產品其實是最難做的產品，不過這種“苛刻”也使京東方的研發能力大幅提升。從總體上說，當時京東方光電銷售方面的一個主要問題是，由於技術和營銷網絡的“韓國出身”，主要供應韓國地區客戶。在危機時期開拓市場的努力改變了這種結構：京東方光電2006年第一季度在中國區的銷售量在總銷售量中的比例不過16%—17%；但到了2007年7月，中國區液晶屏的銷售量已達平均每月550K，幾乎是一年前的8倍，在總銷售量中的比例超過50%，導致國內同類產品市場基本被京東方佔領。一系列戰略調整使得銷售業績大幅度提高：2006年6月是銷售旺季，當月銷售液晶屏421K，到了12月淡季，銷售業績反而達到662K；而到了2007年7月，銷售業績衝到1006K，比一年前增長了139%。北京5代線運營的全面好轉致使2007年京東方集團全年實現淨利潤近7億元，京東方在這個階段迅速還清了大部分餘下的債務。
在2007年12月27日召開的2008年度工作會上，王東昇在講話中總結公司的決策是“抓住市場機遇，果斷停止五代線分拆，啟動 60 億元 A 股定向增發，實施五代線從85K/月到100K/月的擴產，推動4.5 代線建設。”不過，經歷了戲劇性的變化，他總得給個合理的解釋，於是他說：“到三季度，市場變化、內部相關措施效果的顯現，以及中國資本市場的形勢發展，證明了不分拆也完全可以確保年度關鍵目標的實現，不分拆對未來發展更有利。形勢變了，措施隨即要應變。我們果斷下決心，採納小股東建議，停止分拆。這一案例體現了京東方戰略目標執行堅定性和應對市場變化具體措施靈活性的文化傳統。這就是‘變’與‘不變’經營哲學的具體應用”。唉，再強的人有時也得給自己找個臺階下啊。
本文摘自《光變：一個企業及其工業史》，路風 著，當代中國出版社，2016年3月
蛻變發展 | 京東方是如何擁有獨立的寬視角技術的？
當2009年京東方大舉擴張之際，王東昇有好幾個晚上都在思考如何構築京東方的核心技術戰略。京東方的規模即將起來，他擔心一旦技術發生變化就出大問題。那時使用寬視角技術的產品明顯是方向，所以他感到必須解決有關核心技術的自主權問題。
通俗地講，寬視角技術是顯示器件的一種結構設計，涉及液晶分子的排列方式、玻璃基板和液晶界面層材料和處理工藝等，其目的是使人從不同的方向觀看時，顯示的效果不變，所以首先需要寬視角技術的產品是電視屏。京東方5代線在2010年以前大量生產的TN模式液晶屏也是器件結構設計，它最便宜，良率最穩定，但光學視角不好，側面正面看連顏色都不一樣，主要應用在電腦和筆記本電腦上（很容易理解，使用電腦的人很少不從正面看著屏）。
寬視角技術有兩大流派。第一個流派是VA技術（VerticalAlignment，垂直取向），由夏普率先開發並持有基本專利。在這種結構設計中，棒狀液晶分子是按垂直於玻璃基板的角度排列。受到擠壓時容易“倒伏”，形成“波紋”顯示現象，所以也被俗稱為“軟屏”。夏普、三星和大多數臺灣企業都使用了VA技術（包括華星光電）。第二個流派是IPS技術（In Plane Switching，平面轉換），最初由日立開發。IPS屏中的棒狀液晶分子在自然狀態下平行於玻璃基板排列，在屏幕受到擠壓時其排列方向受擾動相對較小，所以也被俗稱為“硬屏”。與VA陣營相比，IPS陣營要小，除日立之外還有韓國的LG和現代集團（即後來被京東方收購的HYDIS），以及後來的京東方。IPS技術非常適合做高分辨率的產品，後來蘋果為其iPhone和iPad選擇了LGD的IPS液晶屏，對市場影響很大。
HYDIS從日立引進IPS技術後，對它做了重大改進，於是形成有自己專利權的FFS技術。相對於IPS模式，FFS結構更容易實現高的光透光率。因此，IPS的專利擁有者日立也放棄了傳統的IPS模式，而採用了IPS-alpha技術（實際上就是FFS技術）。但由於工藝難度提高、已有產線適用工藝已經固定等問題，LGD（LG Display的縮寫，指的是LG的顯示部門）始終堅持採用傳統IPS模式的技術。
京東方收購HYDIS後，雙方做了專利的交叉授權，從此京東方可以使用FFS技術。但在2010年之前，京東方除了在研發電視屏上使用這個技術之外，尚未有這樣的產品（北京5代線一直生產TN模式的產品）。王東昇當時的思考是，如果京東方做VA的方向，那專利在夏普手裡；如果是做FFS的方向，京東方仍然需要購買底層的IPS技術，而且HYDIS後來被一家臺灣公司收購，存在著專利糾紛的未來隱患。於是王東昇認為必須自己擁有對核心技術的專利。
京東方採取了一個“組合拳”。第一，開發使用FFS技術的產品，上一節提到的iF95就是京東方的第一個重大突破。有了這樣一個產品平臺，京東方就可以在FFS專利的基礎上繼續進行更新改造，不斷追加專利，逐步形成自己的體系。在這個過程中，京東方成立了一個代號叫H的專利項目組，討論在FFS的基礎上疊加自己的專利，形成一個京東方的寬視角技術體系。此後，王東昇提出這個技術要用京東方的商標，於是由技術管理中心向全集團徵集名字，中間經過多次討論，於2010年末初步命名為ADSDS（以下簡稱ADS）。此後公關部和法務部接手實際操作，檢查是否有重名，最後進行商標註冊。第二，成立2H項目組，跟日本A公司談判專利交叉授權，以解決ADS底層技術的使用權。京東方是在2011年正式開始談判的。日本A公司一開始很強勢，拿出9項專利，讓京東方檢討是否在產品上使用了這些技術。日本A公司的專利是源頭專利，雙方的專利實力也有差別，而且日本A公司認為自己的產品不可能用到一箇中國企業的專利。因此，價格一直壓不下來。但是，在談判過程中，京東方已經開始在產品上大量採用ADS技術，同時專利數量急劇增加。在與日本A公司談了一年後，京東方也提供6件專利，請日本A公司檢討京東方的專利權利要求。此後，日本A公司的態度軟下來，因為它也有產品踩了京東方的專利。2013年，雙方友好籤約，京東方一次性付給日本A公司一筆錢，以較小的代價解決了底層專利的問題（韓國S公司為開發中小尺寸屏而使用IPS技術時是向日本A公司支付1.5%的提成）。
至此，京東方擁有了獨立的寬視角技術ADSDS。王東昇稱其是可以長時間領先的技術：具有寬視角、節能、高分辨率、硬屏、更薄等性能。到2014年，京東方70%的產品，包括手機屏、iPad屏、電腦屏和高檔的電視屏，都在使用這個技術。
本文摘自《光變：一個企業及其工業史》，路風著，當代中國出版社，2016年3月
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