查尔斯•古德伊尔（CharlesGoodyear）：必和必拓公司（BrokenHillProprietary Billiton Ltd.）前首席执行官

我从公司的一个普通财务人员起步，最终成为了必和必拓的CEO。回顾我的职业之路，我发现财务工作背景和作为一个首席财务官的经历，为我之后领导整个公司发挥了重要作用。而CFO却是公司和组织中最少被认识的一个角色。

在我看来，重中之重是：作为一个财务专员或者CFO，是团队的一员。上世纪90年代末我加入必和必拓公司 (BrokenHillProprietary Billiton Ltd.)，那时的必和必拓乱成一团——由于亚洲金融危机，公司的表现并不好，公司内部不断相互争吵掐架。钢铁公司和矿业公司斗，矿业公司和石油天然气公司斗，董事会和管理层斗，管理层和其他每一个人斗，公司根本没有办法运营。

因此我作为CFO到公司下达信息中最重要的一点就是：我们是一个团队，不管你是做运营、营销、财务，做石油还是钢铁，都没有关系，关键作为一个团队我们要看好自己，如果我们自己都不看好自己，那没有人会看好我们。这就是首席财务官要时刻铭记的事情：你是团队的一员。这是CFO必须扮演的一个重要角色。

财务不等于会计

传统上，首席财务官在公司中的角色是记录公司干得如何——关注会计、审计、税收等。首席财务官会经常说“不”，说“我们不能那么做”，或者“这样做超出了我们的能力范围”，但是，更经常的是会看到事情“被”发生。

当我90年代末去澳大利亚的时候，对于“会计”和“财务”有很大的困惑。因为，当大家说到会计的时候，总是用“财务”一词。但对我来说，“会计”和“财务”是不同的概念。“会计”人员本质上不是个生意人，不是个决策者，是一个站在边上的人，没有你的“输入”，公司的生意照样进行。“会计”是一个记分员，记录决策者做了什么、怎么做，但是并不能帮助他们做得更好，只是被认为在支持真正赚钱的人。

那为什么财务专员或首席财务官会演变成会计角色呢？

第一，在过去，一个公司的拥有者通常就是公司的领导者，因此公司所有者掌握着公司的商业决策权，他们懂财务，会计人员即使变成财务专员也仅仅扮演会计的角色。

第二，会计培训是非常严格的，在早期职业生涯中，财务人员总是被强化做一些特定的专业工作。

第三，很多财务人员都很难陈述他们为公司创造的价值。

最终，这些特征越来越少地吸引耀眼、进攻性的人物，因而更强化了财务角色的局限性。

财务不等于会计

第二次世界大战期间，财务官的角色开始发生变化。二战期间的美国，公司所有者将公司卖给大众，董事会成为公司代表，因此，投资者开始关注公司的价值，而不是财务记录。在此变革中，人们意识到，价值是以数字形式来表现的——用美元和美分。

现在美国公司中CFO的角色发展可能比其他地方都快。CFO成为了CEO的左膀右臂、最重要搭档——而我就是这样看待CFO的工作的，我认为CFO首席财务官是CEO公司首席执行官的合作伙伴。

那CFO如何将自己的想法带到他的决策中以提高公司的价值创造呢？

CEO需要在市场上创造价值，他会听到各种各样的意见，他的任务就是选出能够创造最大价值的意见。我认为CFO的作用，就是一个“价值侦探”。CFO帮助CEO清晰地看到公司长期的现金流状况，以帮助他更好的判断价值在哪，关注机会、提高机会，帮助运营降低成本、提高产量，帮助运营机构更高效地盈利。而且，并不只是CFO，而是整个财务部门，需要和公司运营部门想的一样多。

在澳大利亚和英国，CFO的角色仍然在不断发展，还没有达到像在美国那样CEO合作伙伴的高度。所以，当我到澳大利亚的时候，大家觉得财务和会计差不多就是一回事儿。后来我们慢慢发现了两者之间的不同。今天，澳大利亚前50大企业中7个企业有必和必拓公司的前CFO。英国介于澳大利亚和美国之间，其财务执行官能够就创造价值问题与首席执行官更加亲密地互动合作，但没有达到美国那样的高度。随着时间流逝，我认为，CFO最终将向着价值驱动、CEO合作伙伴方向前进。

CFO最终将向着价值驱动、CEO合作伙伴方向前进

为什么更适合大企业？

多年前，我代表必和必拓与另外两位全球最大矿业公司的领导者，力拓矿业(RioTinto)、英美资源集团 (AngloAmerican)，和大约150个投资者举行一个讨论会。我们被要求陈述的主题是，谁应该运营一个大型矿业公司？运营人员，还是政治技巧娴熟善于对付政府部门和监管者的人，抑或是一个财务人员？

我被要求作为财务人员回答问题。我的答案非常简单：财务结果是一切经营业务的根本。不管是保险业、零售业、还是制造业，你都应该通过现金流量表和收支平衡表，看看公司干得如何。

如果掌舵者是一个运营人员，就可能只是止步于产品的生产或者成本层面；

如果是一个政治高手，他可能认为和政府官员、监管部门官员关系良好，工作便已到位了；

而作为一个财务人员，所有事情都必须完成——必须生产产品，将其以合理价格推向市场，必须发展一套成本架构使自己的产品更具竞争力，必须关注债务，必须缴纳税收，必须确定团队因你的参与变得更好。

一年下来，会有盈余留给股东们——这是一个财务问题。这并不表示运营专家或者更为政治倾向的人不能做到。但一个财务决策，并不是简单的运营决策，也不是简单的关系问题。因此公司绩效和CFO角色的关系是很明确的。

为什么更适合大企业

当代CFO的责任

在这个信息时代，会计、税收、资产、审计、投资者关系等传统功能，甚至某些行业商业分析也会落到CFO身上，就是说，必须有一个负责人来控制过程，这个人就是CFO。

但是，作为团队的重要一员，作为首席执行官的左臂右膀，CFO必须有很多其他的责任：要成为一个值得信赖的顾问；不但要对首席执行官和董事会有信心，更要对公司整体有信心；必须依靠自己的专业知识，并最诚实公正地传达自己的想法和观点；必须理解公司的每一个决策；要参与到公司的运营中，而不是成为完全独立的个体；要严要求以确保公司的举措按照策略进行；尤其是，CFO必须深知自己的职责是帮助CEO创造价值。

CFO首席财务官是公司面向外部世界的窗口。投资者们在想什么？监管人员想的又是什么？竞争对手想的又是什么？作为一个首席财务官，你必须有能力应对且能够和首席执行官就这些问题深入探讨。

与投资者们接触也是CFO的职责，CFO是他们了解公司和公司表现最重要的窗口

另外，CFO还有义务向那些不太能理解财务数字的人阐述清楚数字的意义，以及数字背后的驱动因素。

还有一个重要事情，CFO必须是价值导向的决策中的分析冠军。而且，CFO必须和团队一起理解公司决策框架，因为如果团队不理解价值的概念，也不理解作为公司如何创造价值、如何做出决策，那么CFO就听不到什么想法——谁愿意过来说一个会被拒绝的想法呢？如果团队成员不了解领导者如何做决策，他们对于说出想法就会沉默或者犹豫。

CFO还有责任在公司内外创造信任，这种信任不单单是公司内部的信任关系，还有外部监管者、投资者对你的信任。同样以我在必和必拓时期的事情举例。按照会计惯例，当公司做合并报表时，可以用所在辖区的法律规定。加拿大有一个“专利税假期”——专利税必须要支付，但可以在十年内分散或者集中支付。我们钻石行业公司下属这个公司在加拿大，当时那个公司CFO默许的做法是第一年不计入专利税，第二年也是，直到第十年的时候才开始计入。所以这个公司前九年的经营数据看起来要比实际情况更好。但这并不符合澳大利亚的会计标准，也不是我们期望的公司运营方式。当然这位CFO在公司没能待太久，因为他只是想讨好老板，创造一个比实际情况好的财务表现，而没有遵循自己的职业准则。

再举一个例子。环境安全问题在采矿行业中尤为重要，因为有重大伤亡的风险。我们有一系列规范以保障安全，我们希望员工必须要遵守安全规范。在伦敦，有一条非常窄小的街道，几乎没有车通过，但它有红绿灯，我出门的时候如果碰上下雨就走这条窄小的街道，每每这种时候我都要在这街上等两三分钟，等红灯变绿灯。我常常说，这可真是浪费时间！可我为什么要这么做呢？因为如果有人看到我违反交通规则，他们就会说我不在乎安全。而在一个公司里，这样的消息会飞快传播，然后每个人都会说：哦，你不在乎，那我也不用在乎。所以作为一个公司领导者，我必须在乎，因为每个人都非常关注你。因此在一个需要承担风险的位置，一定要学会如何说不——CFO可能和老板有不同意见，由于这个位置，从价值体系与行为规范出发，诚实地表达想法比只说“是”更加重要。

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