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採購不等於供應鏈管理，它只是供應鏈管理的一部分。採購要站在供應鏈管理的高度，來打造企業的競爭力。
供應鏈管理逐漸成為企業競爭力的關鍵要素。然而，很多企業容易將供應鏈管理簡化為戰術層面的採購，只見樹木不見森林。這個認知誤區導致我們無法發揮供應鏈的價值，也無法發揮採購的作用。
採購不等於供應鏈管理，它只是供應鏈管理的一個部分。採購要站在供應鏈管理的高度，以“終”為“始”來管理，打造企業的競爭力。
01 供應鏈戰略 vs 採購戰略
第一，將供應鏈戰略分解，制定採購戰略，以採購戰略支撐供應鏈戰略。
站在供應鏈管理的高度做採購，要求採購管理者先搞懂企業供應鏈的類型。
我們企業的供應鏈，到底是偏向“省”(精益型供應鏈)，還是偏向“快”(敏捷型供應鏈)。然後依據供應鏈類型制定相應採購戰略。
如果企業做的產品屬日常型、大眾化產品，客戶選擇產品時更看重性價比，需求相對穩定，有一定銷售預測準確度，那麼該企業的供應鏈應屬於精益型。典型代表有豐田汽車、統一方便麵等。
精益型供應鏈強調成本優勢，往往圍繞成本做持續改善。這時採購戰略應以低成本為導向，每年要給供方設定Cost Down (成本降低)的指標。供應商的選擇，要將持續成本降低的能力當作重要指標。
如果企業做的是創新型產品、流行時尚類產品或客戶定製型產品，產品需求波動比較大，難以預測未來市場，供應鏈需要以柔性、快速應對市場變化，那麼這家企業的供應鏈類型就屬於敏捷型。典型代表有蘋果、特斯拉、快時尚的服裝品牌ZARA等。
採購戰略則應該以快速響應為導向，供應商的選擇，要將快速、柔性當做重要指標。
02 供應鏈管理的關鍵績效指標
第二，以供應鏈的關鍵績效指標來定採購部門的關鍵績效指標。
供應鏈管理的指標紛繁複雜，但究其本質有兩個方面：一是讓客戶滿意，二是自己利潤高。如果把這兩項再分解：讓客戶滿意，質量就要好，交付就要快、準；而利潤高，企業就要成本低、庫存低。
於是，在供應鏈管理上有了兩對矛盾指標：一對矛盾是如何平衡質量與成本，一對矛盾是如何平衡交付與庫存。
供應鏈管理人必須意識到兩個原理：
一，高質量才是低成本。
高質量才是低成本，是因為成本里包含質量成本。有些供方質量不好但價格可能很低，這時企業會發生鑑定成本增加、返工返修、停線、客戶索賠的損失，導致成本大幅上升，最後供方總成本反而最高。
與高質量的供方合作，可以免檢、減少返工返修，減少客戶索賠，總成本反而最低。所以對供應鏈而言，高質量才是低成本（有可能是價格高，但總成本低）。
二，低庫存才能快交付。
企業資源有限，高庫存往往會導致低齊套，造成該來的不來，不該來的庫存一大堆。用俄羅斯方塊遊戲解釋這個原理最簡單：庫存越低，齊套越容易，交付越快；庫存越多，齊套越難，現金枯竭，死得越快。
庫存越高的企業，往往交付問題就越突出。而快時尚ZARA、豐田汽車，在強調低庫存甚至零庫存時，交付績效反而遙遙領先於競爭對手。
供應鏈管理要平衡質量與成本，交付與庫存，就意味著對採購也要考核這兩對平衡指標：供應商的質量一供應商的成本；供應商的交付準時率(O.T.D)一原材料的庫存週轉率 (I.T.O)。
03 以客戶需求為導向
第三，以客戶選擇、評價我們的標準來選擇，評價我們的供應商。
在企業培訓時常被問到這個問題：選擇供應商時，如何設定指標與權重？質量權重是佔40%還是佔50%？類似問題的背後，是企業各個職能部門在爭奪供應商選擇的決定權。
如果只站在企業角度，你會發現這個問題是無解的。但如果站在供應鏈管理的高度，答案卻是非常清晰的——核心客戶如何選擇我們，我們就如何擇供應商；客戶如何評價我們，我們就如何評價供應商。
如果客戶選擇我們，權重分配為質量50%、成本30%、交期20%；我們擇供應商時，也得按照質量50%、成本30%、交期20%的權重分配。
只有以客戶思維為導向，選出的供應商才能助力我們的供應鏈，才能讓客戶滿意。所以，我們的供應商管理，要站在供應鏈的度，以客戶管理我們的方式進行。
04 供應鏈的系統性思維
第四，以供應鏈的系統思維來做採購管理。
很多企業在降庫存時會經常做些零和遊戲，比如打著VMI（供應商管理庫存）的旗號，但目的卻是將自己的庫存轉嫁給供應商：供應商的貨放到我們的倉庫，不算我們的庫存，仍算供應商的，我們什麼時候領用什麼時候算我們的，有的企業還藉此收供應商租金。
這種以轉移庫存為目的的所謂的“VMI”活動，長期看沒有任何成效。因為這份庫存無論怎麼轉移，都存在於供應鏈當中，存在就會有庫存成本，誰最終來支付這個庫存成本？肯定是供應鏈的核心企業——我們自己，因為羊毛出在羊身上。
採購人員必須把供應商的庫存當成自己的庫存，不要在供應鏈間玩庫存轉移的零和遊戲，而要基於供應鏈上下游一起做庫存削減的雙贏活動。
當你站在供應鏈的全局系統思考時，你會發現更多的採購降本空間。從供應鏈的角度來看，採購成本由供應商產品成本+供應商的利潤+物流成本+庫存成本+質量成本+其他成本（如訂單處理，商務接待等費用）構成。
很多企業所謂的“Cost Down”成本降低活動，實際上就幹了一件事，就是不斷壓榨供應商的利潤。這樣做的直接後果是破壞我們與供應夥伴之間的關係，損害供應鏈的韌性，造成質量與交付等一系列問題。
當我們從供應鏈系統全局思考，以TCO(總體擁有成本)最優為目標時，你會發現我們還有很多健康降本的方法，比如幫供應商降低產品成本，降低雙方之間的包裝成本、運輸成本、庫存成本、質量成本、商務費用等。
我們還可以將供應商數量進行整合、與核心供方共同開發產品、與供應商高度協作等，這些都可以有效降低供應鏈的總成本，而且是以健康、雙贏的方式來降低的。
未來企業的競爭，不是一個企業對一個企業的競爭，而是一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭。高管與採購管理者要站在供應鏈的高度，以全局觀、系統觀、多贏思維來規劃採購系統。
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