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导读：
很多企业在对二线岗位（比如说行政，人事，采购，客服等）的管理都特别的头疼，无从下手。他不同于一线员工，简单粗暴的底薪+提成，有业绩就有高收入，没有业绩员工就只能拿底薪。而就会导致二线员工特别喜欢磨洋工，混加班工资！
所以企业一线员工都拼命为业绩，为目标而努力。而二线的工作内容，不直接产生业绩，但却又不可或缺，如何衡量二线岗位的价值，如何给二线设计薪酬模式是很多企业管理者的难点。而且，在日常生活中，我们经常看到，很多二线岗位在工作上都会存在思维盲点，其实这都是固定薪酬带来的弊端。
所以固定薪酬模式是很多中小企业“二线服务型岗位”人效低下、执行力差的一个重要根源。同时，也扼制了这些人才的成长动力，不能将个人潜能与价值充分挖掘出来，极大地浪费人才与人效。
二线员工的工作有以下特点：
- 1、工作繁锁、无法量化（或难以量化）；
- 2、工作范围、工作内容经常变动，缺乏规律；
- 3、工作难度、强度的衡量没有可参考的标准，无法价值化；
- 4、临时性的工作项目多，处于被动性的工作地位，无法高效管理；
- 5、工作多是过程性的事务工作，没有明确的结果导向要求；
- 也正是因为以上的种种原因，导致二线岗位的考核难度非常大，或者对这些岗位的考核只停留在凭感觉的打分层面，或者用考勤来做考核。
对二线员工，考核和激励哪一个更重要？
把考核转化为激励，在激励当中有考核，考核当中本身就有激励。员工拿到多少钱，是对他最好的考核。如果二部门的人每天工作只有3-4小时，你是要考核他把工作做的更好，还是把他的工作量填的更满？
其实二线员工薪酬设计，还存在诸多的问题，如图
那么如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？
推荐PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
员工收入从哪里来：
从团队产值中来：分解，搭便车
PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如财务部有9个人，给主要的工作定价，开发票每个月300元，广电购销合同100元，然后看谁愿意干，谁愿意干就钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。
PPV个人产值化薪酬：
去年某家印刷公司，原来106人，后来降到34人，产值没变；
PPV简易型设计（人员优化）
- 1．可以优化多少人；
- 2．优化人员的工作进行量化；
- 3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
- 4．定价工作进行内部招募。
案例：
是我们公司在实践的薪酬模式-PPV操作案例，用于非管理层岗位的员工薪酬设计，将员工的收入与其价值、贡献、成长全面融合。实现员工为自己加薪、为增值加值、为结果加薪的管理目标。
（设计模板）
（设计模板）
总结：
- 企业人效低、执行力差，员工对工资不断有更高的诉求，这是人性的体现，就像老板追求更高的利润，希望把企业做得越来越大是一样的。
- 但是固定工资的模式就限制了员工的创造性，而老板希望通过考核来调动他们的工作积极性，却用了以扣为导向的传统KPI考核，使得员工更加没有积极性，最终导致人效低下，而且低制考核！
- PPV打破了传统的平均主义大锅饭的做法，解决分配问题，体现多劳多得，不断的让员工实现自主加薪，给有愿意有能力的员工更多机会更大的平台，从而留住优秀人才。
记住：
二线岗位一定是讲标准，产值量化工作，实现多劳多得、不劳不得。企业希望这类岗位把上班时间做的事情，填的越满越好，大家抢活干；同时员工也希望做更多的事能拿到更高的产值工资。自己为自己干，回到家也能继续做更多公司产值的事情。
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