管理器使得该演示文稿的一个新项目的员工
01
将员工的目标
和企业的目标结合
招聘的时候，我一般会问员工一个问题，你的梦想是什么？这句话的内涵很重要。一个员工、或者合伙人说要加入这家公司，他想要什么？不想要什么？
在阿里的时候，很多外贸老板经常问我：你们阿里为什么天天都加班，天天灯火通明的？怎样才能像你们一样加班，不要钱，同时员工干得很欢？
回答这个问题之前，我们需要解决一个问题，员工为什么要到我公司来上班？因为公司他是可以实现他的目标的，他进公司是因为有诉求，那员工的诉求公司能不能满足？
员工的梦想能不能在你的公司实现？如果能，这两者之间就达成了有效的联系，管理上最大的难题就解决了。
02
招人比培养人更重要
优秀的人会吸引更多优秀的人，如果一个组织里的人都很low，是吸引不了人才的、或者即使找到优秀人才，学不到东西也是留不住的，会产生劣币驱逐良币的结果。
企业规模在200人以下的时候，CEO要面试每位岗位的人，因为CEO就是这里面最优秀的。阿里巴巴500人以内的时候，马老师每个人他都要亲自面试，这样的方式招进来的员工，老板跟员工之间的粘性也会很高。
03
招聘前
1.确定客户画像
在招聘前，我们一定是要知道客户长什么样子。客户长什么样子，我们的员工就应该怎么样，所以招员工前，先画客户画像。
从所有伟大的公司来看，客户第一，客户包括内部客户（员工）和外部客户。
先把你要招的岗位所在行业的客户画像画出来。客户有画像，员工也有美人图。
有条“客户画像”的标准，找到符合这些客户画像的那些人，是能够大大的降低沟通成本的。
比如，Top Sales和普通Sales最大的区别在于，Top Sales能做到见什么人说什么话，而普通销售只能应付一类人。
2、确定员工画像
在招聘网站上，我们可以看到，每位HR对岗位特质的描述很清晰，但那都是表象，本质的都没有问到，员工冰山下、潜在的特质是更重要的标准。
在阿里，人员的成长速度是远远跟不上公司的发展速度的，但如果忽视他们表面上看不见的、冰山下的这块特质，童文红、彭蕾他们可能就埋没了，所以要有一双发现人才的眼睛。
2003年的时候，阿里访谈了400位员工中等以上业绩的销售，总结出了这7个员工特质，这就是一个优秀的销售涵盖的特质。
3、不同层级岗位之间的搭配
不同层级的需要匹配的岗位基本素质不同，这也是招聘中需要关注的。
如果你的管理层创造了80%的业绩，但带动了不好的风气价值观不符你会不会开除？曾教授，刚进阿里的前几年，觉得马老师不如他，但三年五年后觉得马云超过了他。招高管要有有一颗容许他超越自己的心，要能找到比你在某方面强很多的人。
就招聘合伙人来说，共同愿景是生死存亡时候是相当重要的；要有背靠背的信任，这也是一种管理；如果销售出身的找销售出身的合伙人、技术出身的找技术出身的合伙人会比较单一，要形成互补。
总结一下， 作为一名公司高管，要做到这两点：
第一：必须识人心懂人性。第二：对于源动力，员工冰山下的特质要挖掘出来。因为客户、市场、产品都在变，所以如果不了解不变的人心，是做不好排兵布阵的。
03
招聘后
我曾经给一个企业招过一个高层，知识、技能、品质、价值观等等各方面匹配度高达96%，但问题在管理会议上体现出来了，大家都觉得来了个吹牛逼的人。
说的话都不中听，技术、销售、产品互相试探喜不喜欢，再后来，吩咐下去的事情都会层层打折扣。
在后来复盘中，我们总结出，新人入职后，需要注意，公司层面跟个人层面需要进行这些配合，只有做好群众基础、成为一个大家接受的人，任务才能执行下去。
而要有群众基础，就需要深入一线了解业务，倾听客户的声音。不要急着证明自己，要通过阶段性的胜利，提高影响力。
——END
小编有话说：关注【HRBar人力资源学院】头条号，了解企业如何通过人力资源变革实现组织业绩倍增
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