萬科集團戰略採購標準化
進入正文之前我們其實要注意，萬科其實分為：萬科地產和萬科物業，所以我們跟進方向是從戰略採購或者地方採購，跟進之前要明確方向，小編和萬科打交道很久，發覺萬科對材料驗收很嚴格，每次發貨都要有嚴格流程才能結款，所以公司自身實力需要仔細考量。
一、組織設計及職責劃分
由於實施戰略採購必然涉及到組織權責的重新分配，因此戰略採購組織的地位直接影響到戰略採購活動獲得資源的能力甚至戰略採購工作的成敗。萬科將集團採購-區域採購-分公司定點採購統一作為一個戰略採購體系。其中，只要是全國性品牌、全國性的服務由集團統一採購；區域品牌由區域採購；一些當地採購最有利的零星採購則由分公司負責；項目公司則無採購權限。
從集團到分公司，萬科均設置了採購部門，但其分工有所不同。萬科將總部採購部門定位為全集團採購的“大腦”，負責供應市場研究，制定和推動採購戰略，管理流程固化，協調內部採購協作等。而為使採購更加快速有效，適應項目當地的特色，未來將把更多的採購權力逐步下放到區域這個層級。目前總部負責10項左右的戰略部品採購，而區域則承擔了70%~80%戰略採購任務，平均在40~50項左右。
二、戰略採購核心流程
1.戰略採購過程3個管控點
萬科戰略採購流程涵蓋了可研、招投標、實施及評估四大階段，貫穿整個採購生命週期。由戰略採購管理中心主導採購工作的執行和資源的協調，各職能分管副總組建戰略採購領導小組負責招標決策管理及評標原則的審定。
同時，為了兼顧各區域公司需求，集團與分公司共同參與決策以及制定採購方案，以消除和減少執行過程中的來自於項目一線的阻力。在採購過程中，有三個點需要重點管控：
(1)招標文件的評標原則需要在實施方案發布後還單獨審批一次，取得各方高層的一致確認，防止後續的反覆，提高後續招標效率。
(2)招投標階段評標時，將生成初評報告提交給領導小組審批，主要通過會議形式審批。這是一個重要節點，因此萬科規定進行評標必須不少於11人參與， 其中7個總裁級人員都必須要參加。在審批前，採購人員必須針對各方面的問題做好充分準備，爭取一次性通過，因為一個季度只有一次評審機會，如果通不過將直接影響採購小組的績效。
(3)在評估階段，對供應商評估的維度需要從公司最關注的方面入手，例如萬科很關注供方工作配合程度，所以基本評估維度都圍繞這方面進行。通過加強過程評估，從評估中找到供方需要改進的問題，督促供方改進，以謀求共同發展。
2.技術制定標準流程
(1)制定技術標準的目的：實現集團部品技術標準的統一，形成電子標準庫，實現資源共享；規範採購部品的技術要求，保證採購部品的質量；為採購招標提供技術支持，提高採購招標工作效率；整合編制資源，提高標準編制效率。
(2)組織架構設計
a.在組織架構設計上，集團成立部品技術標準委員會，負責集團部品標準的規劃，審核，審批，頒佈和推廣，下設工作組：
b.各區域及單列公司（3+2）分別成立部品技術標準編審工作小組，負責標準的編制，審核及執行。
3.供應商管理流程
戰略供應商是指已與採購方簽訂戰略合作協議，並且合作在一定時間、一定範圍內具有排它性質的供應商。戰略供應商的選擇應該非常慎重，既要考慮到開發商的實力以及在行業中的領先地位，以及開發商需求與供應商產品和服務的匹配程度，還要考慮到雙方的企業文化是否適應，以及企業高層之間是否相互認同。
與此同時，在選擇供應商上，萬科建立了供應商量化評估評級管理體系，包括過程評估、年度評估和後評估。每個季度，所有的項目部都會給合作伙伴進行評分，合作結束以後會有一個結果來綜合評定，以促進合作伙伴的優勝劣汰，提升彼此競爭力。
三、招標過程中評標的方式和要點
萬科在前期明確採購產品及對潛在合約夥伴進行考察之後，即可進入到實際的招標執行階段，而這其中的評標就作為對甄選優質供應商最重要的一環，這方面萬科在也有自己一套標準做法，而且頗具特色。總體分為“技術商務評標->價格評標->綜合得分評標”三個階段：
(1)技術與商務評標，分別對供方技術、服務方式等進行評分，最後再將兩者彙總出平均分，但商務標不包含對供方報價的考慮因素，更多是從供方提供的服務以及合作模式進行打分，主要體現對供方在產品品質和服務兩方面的評價。
(2)價格評標，主要將供方的報價單獨進行評分，價格滿意度得分按以下方法計算：
價格指數最低的公司價格滿意度得分=最高的技術及商務綜合得分
價格指數最高的公司價格滿意度得分=最低的技術及商務綜合得分
其他價格滿意度得分按以下公式計算（即等差數列的計算模式）：
價格滿意度得分=（最高價格滿意度得分-最低價格滿意度得分）*（該公司技術及商務綜合得分-最低技術及商務綜合得分）/（最高技術及商務綜合得分-最低技術及商務綜合得分）+最低價格滿意度得分
(3)綜合指標（性價比），通過對前兩者得分加權平均後，最後得到綜合得分最高的供方，同時也就找到了“性價比”最高的供方。
四、合同執行階段的供方評估管理
萬科十分看重供應商管理系統的建立對規範房企的採購行為，形成內部公開、透明的採購管理系統和建立良好的供應商合作伙伴關係非常重要。為此，萬科建立了網上供方管理平臺，並建立對供應商的獎勵、懲罰和扶持政策。另一方面，為了促進供方不斷改進、提升質量，萬科建立了對供應商的後評估和積分制度，逐步形成與供應商的長期合作伙伴關係，實現互利和共贏。
具體看來，通過對不同資質的供方設立不同的評估維度及指標，並細化成問題，形成評估問卷下發。一線人員只需要填寫問卷，由專人根據不同問題的權重進行加權彙總，最終得到對該供方評估的綜合得分。
總體上看，萬科的評估模式看似與其他企業沒有太大區別，但其透過數據發現問題，通過數據分析督促供方改進問題、提升質量的辦法很有借鑑意義。
萬科在評估結果的基礎上，加入統計分析學的理念，從評估得分的“重要性”及“滿意度”雙維度進行分析。
（1）重要性得分：將問卷進行彙總歸類，分析各單個問題對總體得分趨勢的影響程度；
（2）滿意度得分：將問題進行彙總，對各單項問題的滿意度進行一個優先級排序；
（3）策略矩陣：在對評估維度進行重要性和滿意度雙向評估作用下，得到萬科對供方分析的策略矩陣，通過策略矩陣找出當前供方存在的亟待改進的問題；
（4）行動指數：在通過策略矩陣分析出當前需要重點改進的問題後，再進一步通過行動指數計算出最關鍵的問題，實現優先解決。如下圖所示：
經過從組織管控、流程制度到配套支撐三個層級分析萬科戰略採購模型，可以看出，萬科的戰略採購能夠有效執行和落地，有三個方面值得房企借鑑和學習：
明確的戰略定位：萬科每年都將戰略採購納入到企業經營層面上進行分析，從採購進行延伸，搭建自己強有力的供應鏈，並定位為萬科的核心競爭力之一。
高層參與，兼顧各方權益：採購執行前必須兼顧集團和區域各方的需求與權益，消除過程中可能碰到的阻力；同時，在關鍵節點必須經過邀請集團高層共同參與和審議，保障採購的嚴肅性和執行力。
流程與配套，務必簡單明瞭：所有的流程，文檔，模板以及管理辦法等，力求做到簡單務實、可執行性強，否則很可能在向一線推廣過程中，造成培訓成本加大，且效果難以得到保證。
最近不斷傳出很多房產公司質量出現問題，萬科基本沒有負面消息，足夠證明，萬科採購體系有很多學習地方，和萬科打交道確實學習到什麼有價值東西，就算不能成交，從每一步提交資料和審核過程中，可以看出別人怎麼規避風險和盈利，同時組織結構相互之間協調性很強。有從事和萬科，中海，金地，招商地產的同行，可以私信我，大家組個群聊聊和這些甲方故事。
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