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2017年5月23日順豐（控股）有限公司正式在深交所A股上市，當時的王衛身價超過1000億。
王衛曾經說過：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在，而就在這一天，他確實實踐了這一句話。
上市當天，王衛向在一線奮鬥的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。
王衛在談到員工管理時說，對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理迴歸到人性的本質上來。在此也分享一下王衛的“人性”管理。
迴歸到人性上管理員工
人性需要什麼，你就給員工什麼。
員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實並不是特別了不起的事情。
不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。
員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是王衛在順豐的管理方法。
從人性的角度談績效管理
很多企業，為了轉移經營壓力，緩解焦慮，不管三七二十一，一刀切搞KPI，但最終並沒有得到預期效果。
傳統績效考核輸在哪裡？
1、重考核輕激勵。考核是老闆要的，激勵是員工要的，考核時加大了任務和要求，卻沒有給到員工足夠的動力。員工當然不願意為達到老闆的高要求而拼命工作。
2、重評價輕數據。沒有數據支持，不是績效考核而是主觀評價。數據才能真實客觀的反映工作結果和經營成果。
3、重要求輕結果。企業制定了各種規章制度，管理層喜歡使用指令性的工作方式，要求員工循規蹈距、按部就班，事實上，經營團隊不只是要員工做事，更要他將事情做出更高價值並且做到結果。
績效考核到底有多複雜？
為了追求考核的完整性、全面性，很多企業對考核技術進行了深入的研究、豐富的實踐，並且把考核做的極其細緻和豐滿，
比如“德勤績能”、OKR、核心才幹評估、360度考評等等，費用心機，整天做表哥表妹，可是效果卻不盡人意。
作為老闆需要反省當前公司績效流於形式，落地無效，員工怨聲載道的原因是什麼？不出所料的話應該集中在以下幾點上：
- 考核是為了向員工提高要求；
- 考核只站在公司的立場，不顧及員工的感受；
- 考核用來壓制或扣減員工的收入；
- 考核很費時間、精力，卻沒給員工帶來好處；
- 考核沒有獲得員工的認同、共識；
- 考核設計不合理，評價不客觀。
從人性的角度來說，員工不喜歡考核，更需要多激勵。績效管理的真正意義在於：
- 如果你真正認同欣賞某位員工，就讓他增加收入；
- 如果你真的愛你的員工，就要想方設法讓他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超級企業，就要讓員工與你分享利益；
- 如果你看到員工生活艱難，就要把他激發起來為他謀求收入增長。
結合以上的論述，公司的老闆或高管們就要捫心自問，當前公司存在的各類問題是怎樣解決的，你的解決方法是否是尊重人性？
如果問一個員工對當前的收入是否滿意，我想會超出一半的人說不滿意，甚至永遠都不會滿意，這就是人性。
人都是逐利的，其實這不是壞事，越計較說明員工越有追求：
- 如果員工計較收入但不願意付出,說明文化與環境有問題;
- 如果員工計較但得不到合理回報,說明機制有問題;
- 員工付出但得不到合理回報,說明創造力和生產力有問題。
員工不滿意收入與老闆不滿足利潤是同樣的道理，每個人都想多賺錢，一般來說：
老闆要考核、員工要激勵；
老闆要盈利、員工要加薪；
老闆要敬業奉獻、員工要價值實現。
其實，在矛盾的背後有兩條共同的基線：一是人性，二是利益。遵循人性、目標一致、利益趨同，所有的矛盾都能辯證統一。
下面給大家推薦三種激勵性薪酬模式，實現老闆與員工的雙贏。
激勵性薪酬制度1： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
與傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
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視頻課程簡介：
激勵性薪酬制度2：PPV量化薪酬模式---適合二線員工。
所謂PPV產值量化薪酬模式:是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
舉個例子:
某個公司財務工資，在過去，基本都是拿著基本工資4000-5000，工作沒激勵，狀態出不來，還有離職念頭。
給這個財務做了薪酬調整，把工資分為固定工資+PPV工資兩部分，P工資具體可拆分為多個P指標:
P1:按時完成內部經營報表,800元;
P2:按時子公司完成內部經營報表,400元;
P3:按時完成外部報表,200元;
P4:業務提成表,400元;
P5:完成員工工資表，240元;...
P6:完成考勤表:200元
財務PPV薪酬模式
這是她工作職責內的P工資，另外，還有跨部門的P工資:
為HR部門提供優秀人才簡歷，只要入職得200/人，轉成得500/人;
培訓新員工50元/次，每次不低於3小時;
為市場部提供潛在客戶名單，只要成交可得業務提成的20%
為採購提供精準供應商，簽訂合作合同，可根據供應商等級給P工資
在這個薪酬模式下，財務會計的工作激情被大大激活，原本8小時能幹完的活，4小時她就做完了，因為效率提高了，她可以做更多的兼職，得到更多工資。原本每月4000-5000，現在可以拿到8000-9000，但是因為公司並沒有因此增加人力成本。相比起再招一個員工，實行PPV花的錢少太多了。
激勵性薪酬制度3：IPO合夥人制度
適用員工：高層管理者，明星員工
崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。
老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
IPO合夥人制度與其它合夥人的對比：
IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
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原為世界500強企業高管，曾先後就職於臺企、民企、外企。瞭解各種企業的薪酬績效管理模式。
現為企業管理諮詢師。致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權及合夥人設計”等績效管理難題！
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