在《華為基本法》中，任正非就說過：“我們強調，人力資本增值的目標優先於財務資本增值的目標。”
對於很多企業來說，人力資本的ROI是企業運作過程中的一大痛點，在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機制值得借鑑學習：
精準選才
任正非認為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與願違。
柳傳志也提出了和任正非類似的理念，他提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的九字方針。有人提出異議，認為應該是“定戰略，搭班子，帶隊伍”這樣的順序才對。柳傳志則認為“搭班子，定戰略，帶隊伍”這樣的步驟千萬不能錯。
除此以外，對於外部人才進入公司，為了加速他們的融合，華為一般採取3種手段：
- 對於新進的員工，採用思想導師制
新員工到一家公司後，有一個“七天之癢”，哪怕這個新員工是從“地獄”到“天堂”，他都會不適應。因為環境差異太大。而這個思想導師就是解決新員工的適應問題的。
- 對於高級管理人才，採用“金色降落傘”計劃
空降的高級管理人才的死亡率是非常高的，因為他們來自於不同文化背景的公司，光是用股權將他們聚合在一起，管理難度是很大的。
對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：
1、給他們三個月的目標崗位的錢。
2、和空降高級管理人才一起工作的相關元老溝通，讓他們去理解文化的差異。
- 對於高級專業人才，採用“因人設崗”計劃
管理會涉及到文化的問題，但是技術並不會。如果空降到企業的人才當了管理層，可能會因為文化的差異而離職，如果因為這個原因而失去這個人才，是很可惜的。
2、倍速育才
十年樹木，百年樹人。人才成長的速度是非常低的。作為一個企業家，一定會有這樣的感受：我拼命地培訓，但是人才成長的速度就是不快。
對此，華為的人才培養加速器就值得企業借鑑。如果別人需要花一年時間去培養人才，華為只需要半年。
- 華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢?
第一，進行試用期員工的底部管理：
將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。採取這個淘汰機制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報率是很低的。
第二，進行入職1-3年員工的頂部管理：
中國企業平均人力資本投資回報率由負轉正一般需要2年時間。大一點的企業可能需要3年左右。
一個優秀的員工會離職，一般是外面的誘惑太大，另一個是認為在公司難以成長。華為運用差別化的待遇和長效激勵的方法以後，優秀員工的保留率提升了85%，並且讓底部30%的人更想離開這家公司。
第三，進行員工的退出機制管理：
目前，中國企業在人才有效管理方面，面臨了一個重要的問題：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。這個問題導致企業新陳代謝的速度變慢。
如果企業不重視人力資本的流動性，只注重現金流，企業的發展就會變慢。這時候，退出機制非常重要。
退出機制有四種方式：
1、副業分流
這是目前中國大多數企業在用的方法。將相對進步不那麼快的員工分流出去。舉個例子，中國電信通過成立中國通信服務有限公司，分流了30%的人。
2、角色轉換
角色轉換是把執行層的人變成非執行層。舉個例子，在企業變革的時候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經和你一起打拼過江山，面對這些人，怎麼辦?最好把他們請到董事會，當然，董事會的成員是有限的，除了轉換為董事會的成員，還可以將他們轉換為中顧委。
3、提前退休
用現實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補償金。第二種是不強行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。
4、內部創業
提供資金給內部員工進行創業，這是互聯網時代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。
3、有效激勵
首先是績效過程輔導，不僅要設定績效目標考核，在過程當中，還需要讓員工懂得如何實現這個目標。
其次是做增量考核，而不是做絕對制考核。因為今天做得好，不代表以後也做得好。
企業發展是看增量，而不是以當下的眼光去看待，如果僅僅只看當下，企業就完蛋了。
另外，績效管理還能上下統一。意思是員工可以根據上級下達的目標自己給自己定下目標，同時管理目標，讓目標實現。
總結來說，就是選人要準，育人要快，激勵要有效，企業只要解決這三大問題，人力資本的投資回報率在行業中更優，長期競爭力更強。華為經營人才的模式肯定不是適合所有企業，但它對人才發展的理念和重視值得所有企業學習。
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