顧客是組織的永恆追求，但是，如果組織參與市場競爭的出發點僅在於在滿足顧客已有需求，它的成長會是一件艱難的事情，因為滿足顧客已有需求的產品往往已經存在，並且是以極大數量、眾多競爭對手參與的形式存在，加之年輕顧客喜好多變，因此對於組織而言，既要試圖打破顧客對已有產品和已有服務的消費習慣，又要時刻應對新加入組織和新環境的挑戰以及顧客不穩定的喜好帶來的改變，在多重影響的壓力下，組織要紮根生長的難度是非常大的，這也是這個過程淘汰了很多組織的原因。

顧客的改變對組織提出了更高的要求，有點像武俠小說裡的真經「天下武功，無堅不破，唯快不破」。共生型組織的優勢在於，組織與時間為友，可以快速感知，快速反應，快速實踐。共生型組織關注年輕顧客價值創造，將持續滿足年輕顧客的需求作為組織戰略和決策的出發點，但這只是組織目標的一部分，共生型組織與其他組織不同的一點在於，它在滿足顧客需求的前提上不斷主動為顧客創造需求，並努力將這種需求成為顧客生活中必不可少的部分。

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滿足個性化追求

在物質充裕的年代，大部分顧客消費時，不只關注產品的價格和功能，而且期望在購買過程中感受到便捷化、個性化的體驗。他們崇尚創新，反對模仿，與已經習慣模仿的老一輩相比，他們對模仿和山寨更加反感。這意味著組織必須更加創新才能吸引更多的年輕顧客。

正如鈴木敏文在分析7-Eleven保持穩步的成長時講到，「7-Eleven能夠積極應對各種變化，針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘潛在市場，推出相契合的產品和服務，並經過長年累月的堅持才會有今天的成就。」

亞馬遜推出Prime會員制已經人盡皆知，在國內，京東成為第一家推出付費會員制的電商。在京東看來，從顧客的角度出發，將電商提供給顧客的各種服務進行整合，以權益的形式向顧客進行統一輸出，可為顧客帶來更加直觀的體驗和感受，並以此強化電商的差異化競爭優勢，提升顧客忠誠度。顧客需求是企業進行靈活改變的軸心，企業在意識到主力顧客群和顧客消費模式改變的前提下，要從自身改變開始，

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產品必須極致

小米成立的這八年，估值從2.5億美元上漲到接近400億美元，從這個意義上來講，小米創造了商業奇蹟。不管是產品的出貨量，還是品牌的知名度或者資本市場的青睞，小米無疑是一家成功的互聯網公司。雷軍曾多次公開表示，小米成功的原因是「專注、極致、口碑、快」，在小米內部的工作中，雷軍也多次強調，把產品的細節打磨到極致。

在面對海量的產品時，性價比幾乎是所有消費者考慮的因素。在小米手機出現之前，市場上的產品要麼是價格便宜，但是性能無法保障的山寨機；要麼是品牌性能好，但是價格不親民的諾基亞、三星之類的手機。小米手機1的橫空出世，彌補了高性能、低價格的市場空缺，被定位為國產最好用、性價比最高的手機，小米手機迅速佔領了消費者的心智。

雷軍說，「把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒逼瘋的話，那可能還沒到極致。」正是這種以「顧客」和「產品」為中心的對「極致」的追求為小米贏得了口碑。

在消費者信息通暢的現在，他們接觸商品的方式和方法也隨之發生了根本性的改變，企業營銷的本質需要回歸到產品。好的產品，即使不需要努力地推銷，也可以通過口碑贏得顧客的青睞。

互聯網時代是過剩的時代，年輕顧客的消費行為很容易發生改變，極致產品的思想邏輯是把產品和服務做到最好，不僅滿足顧客需求，而且要超越顧客預期

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產品決定命運

傳統品牌遭到消費者新觀念的巨大沖擊，不少品牌無奈地採取了收縮戰線的策略，其中，兩代「鞋王」——達芙妮和百麗相繼遭到打擊。不管是消費者的抱怨，還是達芙妮和百麗自身的反思，衰退的根本原因還是在於產品本身，品牌老化，設計、營銷等方面無法跟隨新一代年輕消費者對時尚、創新的追求，失去消費者自然是無法避免的結果。

在零售的大洗牌中「有人歡喜有人憂」，日本設計師品牌——名創優品抓住機會，成為逆襲的「黑馬」。這家奉行「簡約、自然、富質感」生活哲學的企業利用三年的時間快速成長，先後在全球開店達1800家。

在商業模式方面，名創優品控制了商品的設計核心力，商品的製作通過尋找代工廠的方式完成，對代工廠的高標準要求保障了產品的高質量，為了進一步保證產品質量，通常情況下，名創優品對新產品進行小批量試產，然後投放到部分店鋪進行短期的試銷，根據消費者的購買情況以及反饋，決定產品是否需要調整，以及是否大批量投放到市場。此外，為了保證產品品質，名創優品通過全球1400家店鋪、200多名買手和數據化管理平臺，對後臺海量消費數據進行掃描分析，通過大數據對消費者的消費喜好、消費模式等進行了解，進而使得產品的開發更加具有針對性，同時向800餘家供應商下達海量訂單，通過「以量制價，買斷供應」，通過均攤，降低生產成本，使得「優質低價」成為消費者對名創優品的標籤定位，最後通過「規模經濟效應」獲得持續發展。

不可否認，自創立以來名創優品就被詬病模仿無印良品、優衣庫等品牌，但是消費者仍然抵擋不了價格低、質量好的誘惑而選擇購買，這與名創優品堅持的「迴歸自然，還原產品本質」不無關係。對過去的零售而言，渠道是關鍵，但是現在的零售主要通過產品來帶動銷售，產品是未來新零售的核心，產品是組織的第一戰略，如果產品做不好，組織的任何戰略都是徒勞的。

4

培養屬於你的「粉絲」

伴隨著偶像產生的「粉絲」一詞，並非是一個全新的概念。隨著互聯網的發展，「粉絲」被賦予了新的內涵，它已經不限於追捧某位明星，只要對某個人或某個產品投入了關注，甚至關注一個微博，關注一個公眾號，都可以稱為是他們的粉絲。在消費升級的時代，眾多消費平臺的數據顯示，粉絲人群的平均購買力比非粉絲人群高30%，而在品牌線上營銷活動的轉化率方面，粉絲人群是非粉絲人群的五倍，足以看出粉絲力量的巨大。

在小米看來，做粉絲是用戶戰略。參與感擴散的背後是信任背書，是弱用戶關係向更高信任度的強用戶關係進化，粉絲文化首先是讓用戶成為產品品牌的粉絲，其次是要讓用戶獲益。MIUI發佈第一個內測版本時，第一批用戶只有100人，這100個人成為了小米日後發展的「種子用戶」，是小米活躍用戶群「米粉」的原點，接下來小米從用戶原點發散，首先滲透進核心用戶，再一層一層地迭代發展，不斷向外擴散直到潛在用戶，並通過建立小米社區、邀請資深用戶參與小米產品發佈會等方式刺激用戶的活躍度，帶來用戶的群體歸屬感和情感認同，進而形成穩定的購買力。

為了進一步擴大「米粉」的力量，小米逐漸讓粉絲深度參與產品研發、市場運營等多個過程，「橙色星期五」的開發模式，是吸引用戶參與到產品研發的過程的創新設計。每週五小米將尚不夠成熟的功能和想法呈獻給用戶，用戶使用後在次週二提交四格體驗報告。小米通過四格體驗報告的數據，彙總出用戶喜歡的、不喜歡的功能，作為下一步的技術改進依據。「橙色星期五」體驗新系統和新功能，成為用戶的期待，而且當用戶發現小米正式發佈的功能是他們親自設計的或者是他們提出建議的，也會將其視為一件興奮的事情。

小米「橙色星期五」開發模式

開設小米之家、舉辦米粉家宴、迎合粉絲需求不斷推出特別版產品，小米一系列的動作都在貼近和傾聽粉絲的心聲，從而贏得顧客的口碑。隨之帶來的效果也是顯而易見的，小米用極低的營銷資源獲得了大量忠實的用戶。他們不僅自己購買小米的產品，還會分享給身邊的朋友，某種意義上講也成為了小米產品的代言人。小米的「米粉」文化也成為其不斷髮展中非常重要的力量。

5

制定用戶戰略

「雙十一」，用龐大的數字呈現了粉絲創造的奇蹟。從2009開始，「雙十一」這三個字已經不僅代表十一月十一號，而且成了具有商業意義的標誌性符號，更成了一個關注度堪比國慶黃金週的節日，從最初的「天貓雙十一狂歡節」，延伸到京東、唯品會、蘇寧易購等電商企業的商業促銷狂歡活動，甚至帶動了超過一百萬線下門店的參與。從2009年首次「雙十一狂歡節」的5000萬元的成交額，到2017年的1682億元，這一串串刷新歷史記錄的數字，改寫了中國的消費生態，這驚人的數字背後正是粉絲們的狂熱擁護。

互聯網的發展，進一步為產品吸引用戶提供了更簡單更快速的方式。因此，企業關注優質產品創造的同時，更需要聚集特定群體，為粉絲用戶精準畫像，並分析他們的實際需求，推出針對性的服務，滿足粉絲的消費需求。

今天的商業活動是由顧客主義的邏輯主導的，我們堅持強調這一點，並不是認為這是唯一的一條路徑，但是一定是合適的選擇。即使在巨大變化的環境下，企業仍然可以根據自己對於顧客需求的理解，以及技術應用的傾向，選擇成為自己的發展路徑，但是需要強調的是，這也正是代表了顧客主義的不同實現路徑。無論企業如何去做選擇，如何理解數字化生存的環境，有一點是我們堅持的，那就是：戰略思考的起點都是從顧客的需求出發，再通過技術的應用創造性地加以實現。這是顧客主義的共性規律。

畢竟，把顧客體驗做到極致，美好的事情就會發生。（本文完）

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