文 / 陳春花
導讀：三十載砥礪耕耘，華為成長為中國企業的絕佳標杆，無數人在探尋華為成功的秘訣，剖析華為的內在基因，學習華為經營的精髓。那麼，華為的管理之道是什麼呢？本文是陳春花教授為餘勝海的新書《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》所作的序，希望能帶給大家更多的啟發。
華為是中國民營企業的標杆，繞不過去，不能不正視。對華為的分析與評介已有很多，討論的範圍與深度恐怕也是中國企業之冠。幾乎每一個管理者都會對華為的管理投向關注的目光，希望能夠得到啟迪與借鑑。那麼，華為之道是什麼呢？為什麼沒有第二個、第三個華為呢？
華為之道的實質是管理常識，華為的成功源於堅守常識。華為秉持為客戶創造價值，為奮鬥者提供舞臺，推動社會可持續發展的企業宗旨，以客戶為中心、以奮鬥者為本，聚焦主業、長期投入，倡導奮鬥精神和分享文化，這些是《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道 》一書的基本內容。
作者總結出了華為人力資源管理哲學的核心邏輯——「價值規律」：價值創造、價值評價、價值分配。其核心邏輯就是，如何建立一種機制去牽引全體員工拼命地創造價值，創造了價值，價值評價和價值分配才會有基礎。
第二個邏輯是，創造了價值，如何去進行評價。華為有針對不同人群的價值評價機制，去牽引不同崗位在自己的業務範圍內做出貢獻。
第三個邏輯是，根據價值評價合理地做出價值分配。價值分配只有真正地反饋到價值創造方面，才能夠讓大家拼命地往前衝。華為就是通過價值分配和激勵機制給員工分錢，給員工加薪，配股分紅，來激發大家的鬥志，不斷激勵員工創造更大的價值。
核心價值觀是華為的組織之魂。華為把「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀融進了18萬華為人的血脈之中，更融入到了整個組織的制度與流程體系。是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，並進而成為左右華為人才戰略與幹部取向的根本準則。
華為的價值觀是關於企業客戶、員工、股東三大關係的價值界定，是一個關於從哪兒賺錢、怎麼賺錢、靠誰賺錢、怎麼分錢（包括權力獲取和成就共享）的三段論，是一個建構於人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學，再加之充分落地與執行，因此獲得了全體員工的普遍認同。
華為成功之道並不精妙，也不高深，都是企業經營管理的常識。光芒之下，華為之道其實是管理常識。
企業經營自然應當以客戶為中心，為客戶創造價值；
企業應該運用自身資源與優勢，明確定位，聚焦主業，並長期投入，形成競爭優勢；
企業應善待員工，倡導奮鬥，培養勇往直前的企業文化。
這些不正是大家公認的常識嗎？
任正非在回顧自己30年的管理實踐時說，「
華為公司的財富只有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。華為相信，資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起，才能發揮出效應。」他更明確地告訴大家，「我在華為最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了、幹部選對了，把錢和權分好了，很多管理問題都解決了。」
分錢是門學問，但更考驗老闆的人格與胸懷。多勞者、貢獻者則「發財」，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由於「分配不公」引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生；與此同時，多勞者、貢獻者則「升官」的幹部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好。
你要想快速進步，就到非洲去，到艱苦地方去；你要想做「將軍」，就去上甘嶺，在主航道上衝鋒陷陣。華為很少講「培養幹部」，任正非倡導的是「從實踐中選拔幹部」「將軍是打出來的」。
任正非深知「財散人聚，財聚人散」的道理。他告誡管理者：「一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多；第二，權力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權力，你的所謂成就感，你的聚光燈下的那些光輝形象，乃至於財富，都會煙消雲散，甚至灰飛煙滅。」
華為成功的秘密在於堅守管理常識，踐行管理常識。很多企業經營不利的原因也正在於或標新立異，或葉公好龍，或見異思遷，或鼠目寸光，迷茫於眼前的蠅頭小利。
以善待員工為例，華為每年以巨大的精力和鉅額支出用於員工培訓與成長，有多少企業能做到？
華為倡導奮鬥文化和「火車頭」文化，對做出貢獻的員工予以重獎，普通員工的薪酬競爭力也遙遙領先，有多少企業真捨得拿出真金白銀？
每年5%的淘汰指標，天天加班，週末開會，努力工作，增加收入，改善生活，有多少企業有這個底氣？更何況不是朝令夕改，而是三十年持之以恆，有多少企業能夠做到？
華為的成就自然還有很多其他的因素，比如歷史性的行業風口——信息通訊科技的迅猛發展和更新換代，人力資源的巨大紅利——大批受過高等教育的願意奮鬥改變人生的年輕人，創始人的領袖魅力——具有罕見的眼光、魄力和韌性，經營環境的特殊性——最理解最適應高速發展中的中國國情。
但是，這些時代因素不能掩蓋華為的偉大，從創業，到成長，到綻放，華為的對手從草莽同行到外資巨頭，戰場從農村到大城市，從國內到非洲、歐洲，走向了全世界，技術上從代銷到仿製到自主研發到制訂行業標準，卻絕非僥倖。實質的因素正是對管理常識的堅守。
當然，華為也面臨著很多挑戰。比如，如何善待新時代的年輕員工。在很大程度上，華為的狼性文化、奮鬥精神和殘酷淘汰，需要與主流價值尋求更大的契合。相信以華為秉持的自我批判精神，一定會有迎刃而解的方案。
最後，我願意向讀者推薦這本書，其密集的原始資料以及獨到見解，展現了一個更加立體的華為，帶給我們更多的啟發和期盼。（本文完）
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