導讀：未來的時間裡，中國企業必須進一步在全球市場的環境中尋一席之地。面對前方不斷湧現的無限的可能性，真正影響企業持續成功的主要因素是專注、集中焦點於核心事業的成長，堅持核心價值踐行的力量。
隨著中興事件大結局的明朗化，很多中國人終於對中國企業在核心技術方面的短板有了切膚之痛般的感受。40年來中國企業藉助於中國經濟實力的提升，撬動了世界經濟、世界發展；未來的時間裡，中國企業必須進一步在全球市場的環境中尋一席之地。這40年來，中國企業史最大的戲劇性發現之一，就是發生在其間的每次意外都比預先的規劃更符合發展的邏輯。差異在於，我們是否因此而付出了慘痛的代價。這裡談到的所謂意外，包含著前方不斷湧現的無限的可能性，而這就是未來的視野。
在未來的時間裡，中國經濟仍將繼續堅持從粗放化走向集約化道路，中國企業仍然需要改變原有的文化慣性，去學習和努力擁有在世界舞臺上施展的能力。全球化不僅改變了企業原有的經營模式，而且還改變了管理本身的定義。管理不再簡單地承擔原有「計劃、組織、領導、控制」的功能，知識和變革賦予管理全新的內涵。組織中個人能力和認識的凸顯，推動管理者領導力的提升，
領導者必須從影響他人轉化到信任個人和引領組織，組織所承擔的功能也從追求效率轉化為推動組織系統整體成長。1不同時代的經營與管理模式不同，但是真正奏效的核心要素及其內涵只有四個
每個結構變革時代都會重新定義當時的管理理論和實務，當中國進入全球競爭的時候，中國的企業也進入了重新定義企業管理方式的階段。這個階段我願意借用管理學界公認的評價標準，對於已經過去的四個標誌性時代的管理特徵做個描述，也許我們可以看出中國企業的問題所在，也能夠給出一些啟發性的思考。
第一個時代。後二戰時代（就是現代管理理論成型的時候），是一個賣方市場時代，其驅動力是來自被禁錮的需求，以及一個新興中產階級的大爆發。這個時代的代表人物是通用汽車的阿爾弗雷德P.斯隆（Alfred P. Sloan)。斯隆首創了經營權下放與財務控制權集中這兩者之間的平衡藝術。斯隆在組織結構和流程方面的創新至今還在全球各地的大型企業中廣泛應用。
第二個時代。20世紀70年代初，一個長期的經濟低迷期開始。經濟發展緩慢到了極點，在這種低迷的大氣候中，企業創建業務多元化的熱情急劇高漲，其理念是，一種業務的高潮可以抵消另一種業務的低谷，而作為一個整體，企業能夠取得持續的收益，兼併和收購成了主要的業務，其中大部分都是純粹的資產彙集。這個時代的代表人物是哈羅德。哈羅德將國際電話電報公司從一家主要在美國之外經營的價值7.5億美元的電信公司建設成為活躍於20多個行業的價值近180億美元的企業，但是國際電話電報公司卻成了時運起伏的標誌，最終，它凋零了，只剩下很小一部分倖存至今。
第三個時代。整個20世紀60年代至90年代初期，日本通過注重低成本、高質量和生產率，悄悄地創建著製造強國。美國企業別無選擇，只能靜下心來研究如何轉型，企業領導人被迫把精力集中在經營業績上，這個時代的代表人物是通用電氣（GE)的傑克·韋爾奇。他將一個平庸乏味的工業企業集團轉型為充滿活力的服務型企業，使得通用電氣成為精密的增長機器和管理模式，特別是核心業務單元戰略的計劃管理帶領通用電氣成為全世界價值最高的企業。
第四個時代。20世紀90年代出現了一股規模和範圍極其深遠的熱潮，其動力為科學技術、高生產力、無限樂觀主義、不斷擴張的股市，以及風險資本史無前例的增長。這個時代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰90年代後期管理思想的四大信條是：商業模式創新、生產力、速度和股東價值。比爾·蓋茨正擁有了這些特徵，他是「速度之父」，在他的主導下，電腦成為每個人必需的工具，他用創造性的商業模式，把一個少數大企業支配的市場轉變為一個開放的舞臺，新的商業機會不斷湧現，價格不斷下降。
這四個時代及其代表人物的特徵正是我們可以確信的觀點，對於企業而言，真正奏效的經營方式，其四大核心要素是：
第一，戰略：堅持明確且專注的核心事業戰略；
第二，執行：持續符合顧客期望的品質；
第三，組織：建立快速、彈性、扁平化的組織能力；
第四，文化：建立以績效為導向的企業文化。
這四個核心要素在管理學界是公認的，問題的關鍵不是是否確認這四個關鍵要素，而是在中國企業的管理中我們如何理解和運用企業的每個細胞來實現這四個核心要素。
2能否解決核心事業戰略是企業持續成長的關鍵
真正影響企業持續成功的主要因素不是企業的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專注、集中焦點於核心事業的成長，堅持核心價值踐行的力量。韋爾奇改造GE的第一個願景目標，就是「第一或第二」，核心事業如無法成為業界的第一或第二，就修理、關閉或出售。中國企業能否解決核心事業是非常關鍵的問題，40年中國經濟的飛速發展，中國國際影響力的飛速提升，更加令人心動的中國龐大的市場，所有跨國企業對於中國市場發展的極大關注，這一切都給了中國企業巨大的發展機會，中國企業整體處在一個進步、非凡的歷史時期，這是中國企業整體發展史上一個很重要的進步。同時，對於中國企業來講，這也是一次巨大的產業發展機會和一個難得的歷史機遇。
在這樣的背景下，就要求中國企業聚焦能力，專心致志於核心事業的不斷成長，根據顧客、合作伙伴及投資者的需要來發展戰略。多年前，我就把企業的經營戰略分為四種方式：
● 第一種是薄利多銷型；
● 第二種是品牌型；
● 第三種是服務型；
● 第四種是個性化定製型。
這樣的分法不見得正確，但是可以表達我的想法。如果經營戰略有四種形態，那麼中國企業目前僅僅停留在第一種方式中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國企業成長於「大量營銷」的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納企業提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯：企業的產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是，這個戰略邏輯今天遇到了以下挑戰：
（1）產品生命週期縮短。每一年都會湧現出15000種以上的新產品或者新型號，其中超過90%的新產品的生存都不會超過12個月。
（2）敵對與高傲。企業大多數的活動並沒有真正地圍繞顧客展開，雖然顧客導向是企業今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業並沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操縱顧客 ，這可以從許多廣告語中感受得到，也可以從購買的現實過程中體會得到。
（3）關心的是實質而不是形式。很多企業的主要興趣在於為自己的產品或者服務創造某種形象，但是卻沒有多少企業真的下功夫確保產品或者服務能與顧客期望的形象相符。對於顧客而言，他們更關心實質而不是形式，企業產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業的評價，在此基礎上才會有企業形象。
以上所述僅僅是企業所面對的一部分挑戰，但即便是這樣，企業在戰略邏輯上如果不做改變，發展就必然會停滯。
3組織具有強大的協同能力才能真正提升企業的競爭力
關注一個企業的制度是否能夠發揮市場正向作用，最直接的指標是：
（1）授權第一線人員快速且彈性地響應顧客需要；
（2）能夠不斷致力於改善生產力，杜絕一切浪費；
（3）建立快速彈性反應的組織力；
（4）「簡化、簡化、再簡化」是企業建立組織架構的基本原則；
（5）促進企業的合作與信息交流；
（6）把最佳人才擺到最靠近行動的前線以掌握機會。
這就是制度產生效益和作用的表現。制度需要形成的是一種由上而下的夥伴關係，制度要解決每個員工是否都有決定性服從的心態與行動，制度要保證人們把力量集中在企業核心專長的發揮上，建立成功無瑕的執行營運流程，才能持續地創造符合顧客期望的品質與服務。中國企業對於制度的理解也必須回到這個層面上。
日裔美國管理學家威廉·大內從1973年開始專門研究日本企業管理，經過調查比較日美兩國管理的經驗，在其1981年出版的《Z理論》一書中提出Z理論。該理論認為，一切企業的成功都離不開信任、微妙性、密切的關係。因此，主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行「民主管理」。事實上，真正的核心不在於企業組織形態有什麼區別，而是什麼樣的組織管理更有利於獲得企業競爭力。正如大內所言「美國企業在未來10年面臨的關鍵性問題不是技術或投資，也不是規章制度或者通貨膨脹。關鍵問題是我們如何對事實做出反應，即日本人知道如何比我們管理得更好。」所以大內提出的Z理論，其核心內容就是解決如何管理人，使他們更有效地在一起工作。Z理論的原則：
（1）信任：生產力和信任是緊密相關的，信任導致公平進而提升效率；
（2）微妙性：微妙性解決人際關係的複雜性和人性的複雜性，以解決制度層面無法解決的問題；
（3）密切的關係：沒有關愛、支持和不輕易動搖的無私精神，人們也不可能有美好的生活，而這些都來源於密切的社會關係。
正是這三個原則，即信任、微妙性、密切的關係，讓組織成員能夠更有效地協作，最終提升生產力，而這正是中國企業需要向日本企業學習的管理組織的方式。
企業經營者必須瞭解：企業在組織以及制度安排方面必須做出努力，的確，企業的成功離不開信任、敏感與親密。必須以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行組織管理。企業除了不斷地提升自己的技術和資金實力之外，更需要在組織方面提升自己的實力，唯有讓企業組織具有強大的協同能力，才能夠真正提升企業的競爭力，而這恰恰是中國企業必須正視的問題。
4無法形成業績導向的企業文化，轉型根本無法實現
企業文化的產生和存在對推動企業獲得良好業績有著非常重要的作用，優秀的企業文化可以理順組織內部價值差異、提高組織運作效率、增強組織信譽度和團隊士氣。企業通過企業文化提升整體形象和品牌信仰，通過對內的整合達到對外部競爭環境的適應，繼而提高企業核心競爭能力，實現企業經營業績的持續增長，鑄造長青基業。我們知道，企業如果沒有持續的業績，就無法承擔一個企業公民的社會責任（比如減少失業率、保持社會穩定、創造更多的價值衍生機會等）。
郭士納在IT業井噴初期接手IBM，柔韌、堅定而徹底地發動了一場企業文化變革，使得這家連年虧損的IT業「病獅」重振雄風；安德魯·萊克是美國全國廣播企業前董事長，在加盟索尼音樂企業前。他聲言，一旦挑起索尼BMG首席執行官重任，就要大刀闊斧，重塑企業文化，扭轉局面，將經營重點集中到數碼音像產品的銷售上。微軟的管理人員也看到，由軟件開發者執掌帥旗的企業文化是造成某些產品失敗的原因，因為他們不時會開發出一些技術上或許一流卻並不符合消費者需要的產品。
我們在具備更長久的發展歷史的世界企業中看到了領導者對企業文化和管理方式的獨特理解和重視，領導者在面臨變革和改進的情況下，關注的問題往往是企業文化和管理方式。由此，每次真正的變革，無論這些企業的歷史有多長久，所導致的結果都是與掌權人自身文化和他所推崇的管理方式休慼相關的新文化、新組織和新管理的構建。「天下無雙」的新文化、新組織和新管理。對於中國成長中的企業來說，由於經歷的是從無到有的發展變化，領導人自身的文化和他推崇的管理方式更明顯地主宰了企業初期的發展軌跡。文化不是無源之水、無本之木，企業領導人自身及他所推崇的管理方式決定了這些經營接近30年的企業所產生的企業文化。
今天，對於中國企業而言更需要實事求是的領導作風，不能夠有任何的非業績評價因素，不能夠有任何違背價值觀的妥協，不能夠強調無原則的「和諧」，在激勵和管理制度上更需要注重真實績效的獎懲機制，這種重視比任何時期更為重要。如果無法形成業績導向的企業文化，轉型根本無法實現。企業真正實現轉型的準備是企業上下一致對外，整個企業積極努力地理解外部世界，理解環境對於企業的要求，理解企業面臨的壓力而不是個人面臨的壓力。這些努力能夠讓人們懂得如何齊心協力地去應對外部世界給予企業的壓力和要求，能夠齊心協力地解決問題，但是大部分中國企業並沒有做到。因此，對於中國企業而言，形成實事求是的文化，保持企業範圍的積極努力是重要的要素之一。
中國本土企業相對於其他企業而言，有著深厚的文化底蘊，一方面可以形成抵抗外部干擾的能力，另一方面也形成了自身的潛規則，不容易接受變化，不能夠打破框框，甚至可能形成固有的滯後的習慣，這些不能夠適應變化的文化部分，如果不能夠剔除掉，就會分散文化的作用，無法形成合力。同時，一部分企業的企業文化還有著非績效痕跡，也就是無法用績效來衡量。所以對於企業文化來說，迫切需要更加明確的價值取向，只有具有明確的價值判斷，才可以讓文化發揮應有的作用。
對於今天全球化的經營環境而言，經濟結構的鉅變帶來了管理方式的重新定義，當我們描述四個時期的管理方式定義的時候，時代已經到了第五季，這個時代會更快、更加劇烈，更加需要放棄以往熟悉的方法和經驗，需要做更大幅度的調整和變革，中國企業要做充足的準備：學會放棄自己的習慣，不然市場會放棄你。（本文完）
注：本文主要內容為陳春花教授著作《成為價值型企業》的要點提煉，由「華夏基石 e 洞察」資深編輯張曉倩協助整理。
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