陳春花曾經擔任過新希望六和股份有限公司聯席董事長以及首席執行官，在學界和商界都取得過卓越的成就，是當今中國最有影響力的管理學者之一。在這場名為“快速成長期的管理變革”的論壇上，她告誡企業家們，今天的組織管理正變得更加複雜、價值更加多元、更加網絡化，管理者像過去一樣僅僅做好計劃、組織、領導、控制這些傳統的工作是遠遠不夠的，必須還有在此基礎上做好變革管理、知識管理跟重塑領導力這三件事情，這樣才能成功應對這些快速的變化。
以下是陳春花的演講摘錄：
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今天我給大家講講快速成長期的管理變革。快速成長期應該有幾個特點，第一個特點就是企業的成長速度是非常快的，這裡麵包括人員的增長、規模的增長以及市場機會的增長。第二個特點就是外部大環境的變化速度也是非常快的，這樣一個快速變化的環境就會導致我們對管理的要求也更高了。
阿里巴巴在雙十一之後宣佈了它的結構調整，而在此之前京東和騰訊都做出了類似的舉措。很多人就此問我：“這是不是一件很大的事情？”我的回答是：“這其實是一件很普通的事情。”因為，當外部的環境變化非常快的時候，組織結構的調整也必須非常快地變化，你的結構不變沒有辦法應對外部快速的變化。
第三個快速成長期的特點其實跟一些新興行業出現的速度有關係。以前我們在做整個企業戰略的時候，其實不太討論時間這個概念，我們一般會討論產業邊界，討論企業的核心能力、內部資源，討論顧客的需求、競爭對手、上下游供應鏈等等。但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的，還必須要加一個東西，那個東西叫做時間軸，也就是你得把時間放上去。為什麼要把時間放上去？因為我們幾乎每一個行業在今天好像都被重新定義了。比如說我們以前講新零售，可能比較多的是強調貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價格，但是今天講新零售，最重要的是講配送，就是我買的東西什麼時候給我送到，時間軸就進來了，也就是說你會看到理解零售的邏輯變了。
我們今天看學習也是一樣。我們之前在講學習的時候，一定要求需要一個空間，然後有一個場景，我們就來學習，你以前學很多東西可能很久都不用，但是今天你需要學習的一個很重要要求就是，你在幹中學，學中幹。所以，時間軸是加入到我們的每一個領域，每一個功能裡面。在每一個領域和功能當中加入時間軸的時候，我們也可以把它稱之為快速成長。
這個“快速成長期”我用三個維度來給大家解釋一下：一是企業本身無論是人數、規模還是所面對的市場機會，增長的速度都變了。二是外部環境的變化速度非常快。三是在各個領域，都必須把時間軸放進去。如果你不能從這三個角度去理解快速成長，你可能就會因此變得很被動。
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以這三個維度作為背景，我們今天就來看看管理變革到底要做什麼。
今天的組織管理遇到的最大的不同是有三個變化。一個變化叫做複雜性，即變化變得更加複雜；第二是價值越來越多元。我舉個小小的例子，很多管理者告訴我，組織裡的90後很難管理。為什麼？因為他的價值觀跟你不一樣。比如有我們認為加班很正常，我們認為一輩子很努力地工作很正常，但他們認為：一輩子只是努力工作，你這一生就白過了。這時候你會發現你們的價值觀是完全不一樣的，價值是越來越多元。
我曾經在一個行業裡面，他們說企業的產品質量好很重要，只要質量好人家就會買單。結果後來他們發現在市場上年輕人不關心這個，他更關心哪個東西好看，好看的東西就買單，排在第一位是好看而不是質量。這時候，你就會發現價值觀是不一樣的。
所以，今天我們遇到的第二個挑戰稱之為價值多元化。這對年紀稍微大一點的人來說，挑戰是非常大的，為什麼？因為他打破了很多認知的底線，你認為正確的東西他漠不關心，你認為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時候價值之間的衝突實際上是非常明顯的。可是大家記住，未來是他們的，所以要改變的是你，並不是他。
我常常遇到管理者跟我說，你能不能教我一下把年輕人調整過來。我說你得調過去跟他一致，因為你是將被淘汰的那一個，他是活得比你長的那一個，你得接受他的價值往那邊走。
價值越來越多元會帶來帶來另外一個變化，就是組織變得越來越網絡化。我剛才提到的三大互聯網企業以及其他一些新興企業在不斷地調整自己的組織結構的時候，大家很緊張，我就講很正常，因為這些企業越來越變得網絡化，它內部的所有結構也因此必須要動態，你不能動態地設計你的結構就無法適應環境的變化，這是我們看到的三個根本性的變化。
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這個變化意味著什麼？這個變化意味著傳統管理的四種職能解決不了今天所遇到的難題。在傳統管理當中，最重要的是計劃、組織、領導、控制這四個職能。為什麼這些職能無法解決今天的難題呢？
計劃是什麼？計劃是解決資源與目標之間的關係，也就是說計劃是解決如何為目標找資源的問題，如果你能夠為你的目標找到資源，目標一定會實現。計劃就是為目標尋找資源的一系列行動。
組織是什麼？組織是為每一個責任安排權力，也就是說它是在解決權力與責任的關係。組織管理如果做得不夠好的話，你會發現有責任的人沒權力，有權力的人不用負責任，這就是組織管理最糟糕的地方。事實上真的很多企業就是這麼糟糕，你會發現它所有的權力都集中在二線，集中在高層，但是高層可能沒有賣過一個產品、見過一個顧客。職能部門沒有到一線去走過，但是它說了算，它評價一線、評估一線甚至分配組織的資源。在公司裡面如果讓財務和人事權力最大，但是這兩個部門不會直接產生績效，但是他們卻有權力評價任何一個業務單元，這說明你的組織管理出問題。
什麼叫做領導？領導是一個職能，這個職能最主要的就是讓所有的人都能發揮作用。如果說組織裡面只有一部分人能夠發揮作用，大部分人不能發揮作用，那肯定是領導的職能不對。為什麼一部分人發揮作用，大部分人不發揮作用呢？原因就在於你發揮領導職責的時候只能用你習慣用的人，不習慣用的人你不能用，這就變成你沒有人了。所以很多領導人跟我說我怎麼培養不出來人？我說你肯定培養不出來，因為你只相信一、兩個人。如果只相信一、兩個人，絕大部分人就會被滅掉放棄掉，你信的這兩個人因為過度的信任，就要想辦法讓周邊的人都無法發展，因為他們得保護他們自己。最後，你會發現這個公司你成了“光桿司令”，其實你已經不瞭解公司了。所以在講領導職責的時候，我希望你能夠讓所有人都有機會發揮作用，不是隻用一、兩個人。
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