不管我們願不願意接受，今天確實發生了很大的變化。對比2010年和2019年全球市值前十的企業，你會發現一個特別大的變化：不僅僅技術在驅動商業，今天市值最高的企業都在構建價值網絡。
為什麼構建價值網絡的企業會非常值錢？因為有一個東西在發揮作用，那就是數字化。
我從2012年開始研究數字技術到底改變了什麼。我發現，我們在理解數字技術的時候，一定要明白一點，就是推動今天企業增長的核心要素，不是技術的變化，而是技術普及的速度。
比如，有線電話從10%普及到40%，花了30多年；移動電話從10%普及到40%，用了6年多；智能手機從10%普及到40%，只需要3年。
所以，為什麼今天有的企業能夠幾何級增長，而有的企業會斷崖式下跌？根本原因就在於數字技術改變了時間維度。在工業時代，我們強調從過去到現在再到未來，而在今天的數字化時代，我們關注的是從當下到速度再到加速度。
數字化的時代跟我們過往時代完全不同。因為這個不同，我們就會發現，第四次工業革命跟前三次工業革命，也完全不同。
前三次工業革命解決的是如何改變機器——從蒸汽機到電力革命，到汽車革命，再到計算機革命。前三次工業革命其實只是解決了如何幫助人手變的更強，腳跑的更快，只是幫助人增加工具以及工具的效果。
但是到了第四次工業革命，數字時代來臨，這一輪的革命其實是來淘汰人的。也就是說，第四次工業革命討論的不是機器如何讓人更有效率，而是人機協同之後，得到更高的機器效率。
我們今天會看到非常多的討論是關於機器如何像人一樣思考，這就是人工智能。所以，這次工業革命跟前三次完全不一樣，這一次講人機關係，前三次都只解決機器關係。
你會發現，今天你想吃一餐飯，已經不由你決定了。大眾點評在幫你決定，這就是機器在決定你吃什麼。你的經驗告訴你，上海外灘的一家餐廳已經很好了，現在機器告訴你，那個不好，還有一個更好的地方，可能在哪一個小巷裡，也許你真就去了，這就是機器在做決定。
我花了很長時間陪伴中國傳統企業成長。在這個過程中，我最深的感受是，傳統企業在今天有機會發揮更大的勢能。如何發揮？就是做數字化融合。
數字技術可以滲透到產業鏈的任何一個環節，一旦滲透進來，就會誕生無限可能的“新產業組合”。
比如，數字技術跟教育組合，出現了知識付費；數字技術跟出租組合，有了滴滴出行；數字技術跟零售組合，誕生了盒馬鮮生。所以，我很早就開始建議傳統企業朝數字化轉型。
組織管理的新特點
我們必須去做數字化融合。當我們把它理解成一個新機會的時候，同時我們一定要理解它對組織的挑戰會變得更大。為什麼這麼多傳統企業做數字化轉型這麼困難？我舉一個我自己的例子來說明。
我出過一本組織行為學的教材，當我寫到第三版的時候，我就必須回答“數字化轉型對傳統企業的影響是什麼？”那時候，全球製造企業當中數字化轉型最成功的是通用電氣，全世界都要向它學習。於是，我把它引入教材。
可是你知道編輯要好長時間，發表又要大概一年左右。等正式上市了，聽到消息說，通用電氣的數字化轉型失敗了。我就只好咬緊牙關，以最快的速度編第四版。
這是我遇到的難題，而傳統企業在數字化轉型中遭遇的是更大的困難。背後的原因在於，在數字化時代，組織管理出現了不同於以往的特點。
第一，個體變強了。在數字化時代，個體價值在崛起，個體與組織之間的關係在改變。哪怕個體離開組織後，在數字技術的支持下，他仍然可能跟組織發生著緊密的關聯。
第二，所有組織都處在強連接中。今天，影響組織績效的因素由內部轉向外部。企業不是自己做好就行了，它必須關注外部的變化，必須跟外部因素進行組合。
就拿有著幾十年歷史的傳統羽絨服企業波司登來說，如果它只是開線下專賣店，只是做自己的產品，不去跟數字化結合，不去影響線上的消費群體，就不可能取得今天的成績。
第三，今天的不確定性，來自技術創新與技術創新普及的速度在加快。我覺得盒馬鮮生給我們帶來的一個更大意義在於，它讓我們的很多碎片化時間變得可以有價值。
第四，組織不再具有穩態的結構，而應該像水一樣進行動態的調整。
第五，跟合作伙伴共創價值生長空間。以前，企業做好自己就行了，現在做好自己還不夠，還得有能力跟更多企業組合在一起。
所以，過去7年對組織變化的研究中，我得出了兩個結論。一個是，組織要進化，必須跟別人共生。這是未來企業組織的進化路徑。另一個是，要獲得這種進化路徑，組織自己需要實現最大的系統效率，而這個效率就來自協同。
打造共生型組織
共生型組織最重要的是能否為顧客創造價值。只有為顧客創造價值，企業才可以一直活下去。而要為顧客創造價值，單靠企業自己是做不到的，必須建立一個跨領域的價值網絡。
就像阿里的雙十一全球購物節，它真正的價值其實就在於，它正在變成一個日益擴大的價值網絡。
當組織真正能夠共生後，就會得到四個好處。首先是互為主體。在雙十一活動中，淘寶、天貓是主體，店主、生產商是主體，物流小哥、買家也是主體。
其次，所有主體都得利。再者，組織會變得非常柔韌、靈活。最後，效率也很高。
那麼，企業怎麼讓自己成為一個共生型組織呢？應該用四重境界來訓練自己。第一，一定要有共生的信仰。第二，要崇尚顧客主義。第三，要做到“無我”領導，成就他人。第四，實現技術穿透，成為大系統。
效率來自協同
共生是路徑選擇，而協同才能實現組織內外的系統整體效率。為此，企業需要做6件事。
第一，需要知道企業的邊界。
什麼叫企業邊界？就是把人、錢、設備、顧客等生產要素組合起來，做到效率最高、成本最低。
今天，企業需要特別小心的是，數字技術能夠讓你用更高的效率、更低的成本將這些要素組合起來，從而打破你的企業邊界。
所以，要評價企業活得好不好，只需要看跟同業相比，它的要素組合效率和成本高還是低。
第二，需要建立一種基於經營契約的信任。
我特別強調這一點，因為中國人在建立信任的時候，總是不相信契約，比較相信關係。但是，你認識的人總是有限的，而且你也很難建立一個基於共同話語標準下的信任。
第三，內部首先需要協同。
幾年前我說過一句話，效率不是來自分工，而來自協同。為什麼很多新型企業的反應速度、成長速度要快於傳統企業？很大原因在於它們內部協同的效率非常高。
能不能做好組織內協同，取決於四件事：可不可以調整組織結構？責任和角色的認知是什麼？能不能形成一種個體的適應性行為？可不可以建立新的價值體系？
第四，需要組織外協同。
組織外協同的核心是價值擴展。如果你不能因為你讓別人產生更多的價值，別人就不會跟你協同。
要做好協同，還需要兩個根本的基礎。一個是要有這樣的協同價值取向：誠、利、信、不爭。如果沒有這個價值取向，就做不到協同。
另一個是需要有有效的協同管理行為。從基本假設到管理者特徵，最後到協同行為，你都要做出調整。
我們一直很羨慕華為，因為它18萬人就1個人一樣。為什麼它能這樣？因為它在對人的基本假設上有兩句話——人力資本永遠大過財務資本；絕不讓雷鋒吃虧。它的這些假設帶來了應有的管理者特徵和協同管理行為。
最後，想跟大家說的是，協同從你自己開始，不要總給別人提要求，只要我們願意從自己開始，人類就會有光明的未來。
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