麦许琨
从业务骨干升职为主管，角色变了，职责也随之发生了变化。以前，作为一个业务人员，你的主要工作是完成个人销售任务。而现在不同了，你的主要工作应该是如何做好团队管理，激发大家的工作热情，确保完成整个团队的业绩目标。那么应该如何管理一个小团队呢？
一，定目标。作为一个管理者，首先要学会制定目标，利用目标工具，实现管理目的。目标管理是一个很好的激励手段，是实现监督式管理到自主性管理的科学方法。
二，做计划。有了目标以后，要带领大家做好计划。计划有销售计划和工作计划。工作计划保证销售计划。如每月、每周、每日要拜访多少新客户，回访多少老客户等。
三，抓过程。管理者最重要的思维就是结果导向。但是结果离不开过程。马云说的好，如果过程抓不好，结果就是扯淡。所以，一定要对员工的过程实施必要的监督和跟踪，发现问题好及时调整。
四，立规矩。团队必须有规矩，没有规矩则不能成方圆。如果公司有健全的销售管理制度，可以按制度执行。如果自己在销售过程中认为有需要改进的地方，可以在团队内部规定下来。
五，勤开会。做了管理者，一定要学会开会。因为你们是一个小团队，早会和晚会非常重要。会议没必要时间太长，十几分钟就可以。会议的目的就是随时了解每个人的销售进度。
六，树形象。既然当了领导，要时刻注意自己的形象。毕竟现在不是普通的销售员，所以，有些话不能说，有些事不能做。要给大家起到一个好的表率作用。
七，推功利。人都有功利之心，但是作为一个领导，就得淡泊名利。如果把名利看得太重，与下属争荣誉，抢功劳，下属就会小瞧你，当然也会不服你。
八，担责任。工作过程中，下属出了问题，你要勇敢地承担自己的管理责任，而不是一股脑地把责任都推给下属。勇于担责，是收服下属行之有效的好方法。
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管理那点事
【一】服从二八定律
有人之处，二八定律，古今中外，概莫除外。有的企业甚至“一个干三个看还有两个在捣蛋”。带一个团队，要懂得激励“二”的骨干人员，平衡“八”的普通人员。对于想干事、能干事的核心骨干来说，让他们干事就是第一激励。你不要事必躬亲，否则你会带出一队懒人，最后还埋怨你不给舞台。对那些“八”的普遍人员，要搞好他们的内部平衡，不要人为地拉开所谓的职级、绩效、收入差距。平衡“八”的目的有两个，一是便于“二”集中精力干大事创造好环境，少一点逼逼叨叨，不拖骨干后腿；二是维持“八”之间的风平浪静，越是基础工作越难以量化，越容易互相攀比，搞得鸡飞狗跳。不要试图去激励所有下属，指望大家赞不绝口的这种黄粱美梦，还是趁早断了念想吧。
【二】不要让下属绝望
职场上最大的悲哀，就是看不到希望。如果把下属晋升路子堵死了，他要么远离你一辈子，要么怨恨你一辈子。管理者的职位有限，你上位就阻挡了一批人上位。这些人要么不服气对着干，要么消极怠工拆你的台。千万不要跟下属赌这口气，你不好好干我就不提拔你，这说明你的心胸不够大度。一是要坚持内部有职位空缺，优先使用内部人，让大家还有晋升的希望和空间。二是要帮助中层骨干交流出去，经常在老板面前推荐你的骨干，让他们即使在你手下提不起来，也要创造机会提拔到外面去，与其压着一批怨恨你的死敌不如放他们一条生路。你反过来想一想，这些人窝在你手下看不到希望，唯一的希望就是想方设法让你滚蛋。
【三】直截了当给钱
现在职场，与十年前大不一样，生活压力增大，员工对金钱需求都是直截了当的，根本等不到“大饼出锅”，今天不还房贷明天银行就上门。与其嘘寒问暖，不如直接给钱。谈理想谈情怀，那是企业家大老板干的闲事，一个小头目还是赤裸裸地砸钱吧，如果你有这个决策权的话。你上任的第一要务，就是千方百计挣钱，让团队收入有所提高才是最大的说服力。其次要利用你的资源，在合法合规的前提下想方设法为团队搞福利，让团队有获得感才是最大的威信。再次就是实行简单明确的绩效考核和分配机制，坚决不能食言，更不能拖延。记住这一个定律，到了兑现期，每延迟一天，幸福感就会下降10%。
【四】尽量打成一片
提拔上任后，与下属保持距离好，还是与下属打成一片好，这个辩证法仁者见仁智者见智。作为基层小头目，还是要摒弃“距离产生美”的幻觉。不怒自威的天生领袖型人物，几百年才出一个，大多数的领导者都是从小人物爬模滚打上去的。如果一提拔到位，就高高在上、居高临下，三秒钟之内就会引起反感。记住，宁愿别人说你“不像个领导”，也千万别听见“你太像个领导”。作为基层小头目，公事公办是主流，但人情世故一定要尽量做。你不和员工打成一片，连什么消息都听不到，就是一个聋子。你自命清高、孤芳自赏，看不到员工之间的情绪，员工搭配不合理就欲速则不达，就是一个瞎子。员工有难事，你一定尽量帮助，哪怕虚情假意的问候，也比漠不关心强一百倍。带团队，要想让下属当你是朋友，你自己先要够朋友，你若不替下属挡刀，背后全是两面三刀。
【五】不要期望过高
提拔上位后，总有一段“自大期”，以为自己上位是上级信任、下级服气，就可以一呼百应、雷厉风行了。职场上，只有少量人能够服众，这样的领导者天生具有领袖气质。但绝大多数人上位，主要是职位空缺、上级选择、机遇来临三大要素造就的。所以，新官上任三把火，先要理顺团队的情绪，再谋求大展宏图。不要指望人人都服气，更不要指望军令如山倒。巴心巴肺地为团队好，为什么下属不领情？只能说明你没有抓住他们的痛点，办事没有办到点子上。带好团队，不要追求一百分，要学会抓住主要矛盾，面面俱到是不可能做到的。上司考察中层，不一定认可那个得一百分的，也许更加欣赏那些七八十分的。
综上所述，我这么回答你这个问答，不是什么领导力训练，也不是权谋术，都是实战经验。前提是对你的问题做一个定位：你第一次带团队，估计团队规模不大。面对形形色色的人等，你从旁观者变成驾驭者，就要调整思维习惯了，加快进入管理者的角色定位。一个普通人的管理幅度一般在13个人左右，你第一次带团队，估计不是什么大规模的队伍，暂时还不需要什么高瞻远瞩、驾驭全局的领导艺术和驾驭能力。懂一点人性，防一点误区，就可以轻装上阵了。一家之言，实战经验。
职场火锅
对于从业务骨干晋升到管理岗位的人来说，最难一关莫过于如何处理人际关系。对上如何应对尚不熟悉的新领导，对下如何应对原来的同事？这种角色的转变给人际关系带来的挑战，一旦处理不好，很容易让你陷入生存危机。
首先，新手管理者一定要规避一些误区。
我用一张图来说明。
其次，建立信任。
无论是对上还是对下，信任都是凝聚人心的基石。
在心理学上，信任是个人在权衡他方和己方的利益关系后，双方相互作出承诺后建立起来的一种人际关系。它是一种心理层面的活动交流，是由个人价值观、态度、心情及情绪、个人魅力交互作用的结果。具有一定的稳定性和脆弱性，任何一方不能履行承诺，这种关系就会破灭。
管理者与员工之间不信任的滋生和蔓延，导致整个团队分崩离析。在管理上，管理者不信任员工认真工作，时时监控员工，引起员工的反感，造成员工不愿意服从领导或制度，管理难度自然会增加；在任务分配上，员工难以理解领导的真实意图，领导的想法得不到落实，影响团队的工作效率；在沟通上，员工不愿意与领导者深入交流，双方就会存在一定的隔阂和误解，矛盾也会越来越多，形成恶性循环，管理者与员工之间就会离心离德。
那么，如何有效解信任问题呢？
（1）管理者的业务能力和管理能力能够服众
Ø 展现自己的业务能力。俗话说，是金非金焰烈而晓也。例如，销售主管可以通过整体市场布局、市场资源配置计划、营销方案的制定、营销计划的分解与落实，促销策划与执行等，从各个方面展现自己的能力让员工心服口服，他对下属提供的销售意见才会被接受。
Ø 提升自己的管理能力。管理能力来自书本，但更多的来自实践。比如，恶补自己管理方面的知识，不断反思日常工作，总结经验教训提高管理能力。管理者通过召开会议、培训，让员工发现自己有着充足的理论水平、丰富的实际经验，有能力管理好团队。
Ø 提升自己的学习能力。作为管理者所面临和需要解决的问题，远比普通员工要多很多。管理者需要持续不断的学习新知识，获取新的能力，否则，当员工遇到问题无法解决向你寻求帮助时，你的束手无策会降低员工对你能力的信任。
（2）管理者要坚守制度，言出必行
Ø 严格执行制度。一个制度不能两套标准。比如，管理者对自己要求宽松，违反制度也不处罚，对员工却很严厉。制度不能朝令夕改，比如，频繁改动员工的薪酬制度，员工就会对企业失去信心，觉得茫然，工作没有干劲，没有成就感。
Ø 言必行、行必果。孟子曰：诚者，天之道，思诚者，人之道。管理者要坚守诚信。例如，无法满足员工某方面的要求，就不要夸下海口，根据公司的实际情况，如实相告。
（3）管理者要提高自身的领导素养
Ø 提高自己的道德与文化修养。管理者丰富的学识、优雅风趣的谈吐，会大大提高管理者的个人魅力。管理者优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是管理的资本。
Ø 敢于承担。敢于承担责任的管理者，在员工心里才会觉得你是个可靠的人。员工才听从你的安排，大胆执行计划。例如，在团队蒙受损失时，管理者勇敢地站出来，承担过失，而不是将责任和过失全部推在员工身上。
Ø 重视培养和引导员工。无论是从公司长远的发展来看，还是从员工的管理层面来看。员工成长是每一个领导者的责任。例如，定期为员工做培训；在任务节点上，为员工指明方向；采取奖金或是精神激励措施，鼓励员工快速成长。
（4）做民主型管理者
Ø 信任员工能力并协助团体成员的工作。欧阳修曾说：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”管理者要信任员工。比如，管理者把工作的目标以及需要注意的地方跟员工说明白以后，就让员工自己决定工作的方式与进度，相信他们能够很好的完成工作。对于员工新颖的想法、可操作性的建议给予支持并提供建议。
Ø 关心并满足团体成员的需要。员工在工作上遇到了难题，及时给出你的技术支持；在员工需要和其他部门对接时，为员工提供合作成员的名单和联系方式；在员工利益受损时，管理者义不容辞为员工争取应得的利益。
Ø 管理者保持与员工民主和平等的关系。管理者如果总是高高在上会自己“隔离”了员工，变得“高处不胜寒”。放下架子主动与他们进行接触。只有主动与他们友好沟通了，建立一种朋友、同事加上下级关系，你才能赢得他们的认同和信赖，更好地与他们打成一片。
最后，找到并激励员工的“泪点”。
所谓的“泪点”，是指某一个人或者某一件事能够直击一个人的心灵。通常情况下“泪点”是隐藏在内心深处，很少有人会表现出来。所以，人们常说突然被某件事“戳中泪点”。而戳中泪点的心理活动，就是指某件事跟人们内心深处的想法产生共鸣，刚好通过这件事“泪点”被挖掘出来。一旦人们的“泪点”暴露出来，自然就会发现“泪点”后面潜藏的需求和动机。
在团队管理中，只有找到了员工的“泪点”，管理者才能有针对性地采取合适的激励方式，满足员工的内心需要和动机。如果管理者不了解员工的“泪点”，那么就无法给出员工最想要的激励。例如，有些员工想要更多的钱，有些员工想要荣誉，有些员工想要带薪假期。如果管理者不了解员工需求，给需要荣誉的员工钱，给需要钱的员工放假，给需要放假的员工荣誉，自然无法戳中员工的“泪点”。一旦员工没有得到自己想要的，这些激励显然是“徒劳无功”。
不同员工的“泪点”分别是什么？
（1）普通员工的“泪点”：生存和安全需要
在马斯洛需求层次理论中，普通员工的需求主要表现在生理需求层次和安全需求层次。因为普通员工工作繁重、辛苦，安稳的生存下去对他们来说是最为关键的。所以，普通员工的“泪点”就集中于生存需求方面。例如，薪水、健康的工作环境、其他相关福利、职位保障、意外的防止等。为此，管理者针对这种“泪点”的员工需要采取以下措施。
Ø 工作时间。避免工作时间过长影响员工休息。
Ø 福利设备。给员工工作报酬之外更好的福利，如带薪假期、奖励旅游、女职工的例假假期等。
Ø 五险一金。给员工更好的保障。
（2）精英型员工的“泪点”：社交和尊重需要
精英型员工一般已经实现了马斯洛需求层次的生理需求和安全需求，下一步他们追求的必然是社交需求和尊重需求。他们希望跟团队成员建立友好的人际关系，并希望得到他们的认可。因此，针对这种“泪点”的员工，管理者需要采取以下措施：
Ø 股权奖励。给予他们一定的股权，让他们对团队更有归属感。
Ø 晋升奖励。让员工看见自己的成长，给予员工成就感。
Ø 团队活动制度。定期组织团队活动，满足员工的人际关系需求。
（3）管理人员的“泪点”：自我实现需要
自我实现需求，是马斯洛需求层次理论的最高层，也是人们最大的追求。一般这种需求是低级或中级管理者的“泪点”。他们希望能够在团队中发挥自己的长，做一些具有挑战性的工作。针对这种“泪点”的员工，管理者需要采取的措施是：
Ø 构建平台。管理者可以给这些低级或中级管理人员一个发展的平台，给他们充分授权，让他们实现心中的抱负。例如，给他们一定的权力，让他们可以带领团队做一些其他的事情，比如海尔为员工搭建的平台。
Ø 决策参与。让员工参与到团队的决策中，找到“主人翁”的感觉。
A张小莞
管理的过程就是不断犯错，然后不断改进的过程，但是在这中间，原本有很多错误是可以不用发生的，当你明白以下几点的时候，这些不必要的问题就完全可以规避。
1、沟通不足
管理者所犯的错误大约有20%是由沟通不当引起的。
信息的传递与企业健康息息相关，良好的沟通也有利于在员工之间建立互相信任的关系。即使企业处于困境，良好的沟通也可以赢得员工的信任。
开会是开放沟通渠道的必要非充分条件，与员工一起开会并不代表你们有很好的沟通。许多管理者只善于向员工传递信息，而不善于倾听。而这是致命的，有时你只需要说你已经听到了他们的声音就足够了。
2、对不满情绪敏感
很多员工都会直接表露的不满。问题在于，他们往往只会对同事坦白，而不是告诉管理者。通常，只有在员工递交辞职信时，管理者才知道员工的不满。即便这样，也不会知道真正的原因。所以，对团队状态时刻保持敏感，才能防患于未然，在问题发生之前将问题解决掉。
3、不要让员工感到被忽视
通常，当员工没有出色完成工作时，管理者会自然而然地告知员工，但他们工作很出色时，管理者往往忘了赞扬。一旦你忙起来，你很可能只专注自己的工作，忘了员工的存在和他们的需求。而这，往往让员工感到被忽视。要让员工感觉备受重视很简单，比如：
暂时放下手中的工作，关掉电话，给予他们一定的关注就可以了。
也可以坐下来为员工进行长远的职业规划
提供反馈，向员工解释为什么他做的事情有效或无效，加深他对自己工作的认识。
让员工参与他们喜欢的项目，了解他们的缺陷，并避免过于严厉的指责。
如果你愿意花时间和精力和他们待在一起，你就能得到更出色的员工。有时要经过一段时间员工才能展现潜力，请耐心等待。
4、用了不达标的员工
如果用人不当，雇用的员工缺乏相关岗位要求的技能，企业将付出昂贵的代价。
但你往往会在人手紧缺与不合格之间纠结，最终是持续招来用不上的人。
5、对低绩效员工视而不见
对低绩效的员工视而不见，就等于对他对团队造成的影响视而不见。而这不仅会影响高绩效员工，而且会造成恶性循环。
此时，管理者应尽力了解造成员工绩效低下的根源，并决定是否值得培养这个员工。如果他不值得培养，最好的方法是立即采取行动。有时，辞退一个人对每个人都是最好的办法。你一定不能什么也不做，对低绩效员工视而不见将极大打击其他员工的士气。
训堂
第一次带团队，要学习的东西还是很多的，但有几点一定要注意避免，这是初带团队者的大忌。我说的这两点可能和别人不一样，但是这都是我亲身的体会，你可以参考一下。
一、要有领导的样子
不是说让你耀武扬威，也不是说见人就背着手“摆官架”，而是说，以前你是业务骨干，自己干的好就可以，现在做了主管，是要带着3个人一起干的，关键是你要让那3个人都听你的，按你说的去做，不然这个团队根本做不成事。所以，你就不能和以前业务骨干一样，要：
敢于分配任务，
敢于拍板，敢于决策，
敢于指挥，
敢于评估下属
只要你能拉下脸，你就成功了一大半；当年我刚做小领导时，手下几个人都是我原来的同事，也不好意思催他们，也不好意思逼他们，他们做的不好的我都是自己动手修改，把我累个半死，还被我的领导批评绩效低。后来拉下脸，一切都解决了！
二、要有领导的法子
不是说让你去搞阴谋诡计，也不是说去学什么高大上的“领导艺术”，而是说做业务骨干一个人干活，只是干活；带三个人干活，除了干活，还有很多非常负责的管理工作，三个女人一台戏，三个同事电视剧，三个和尚没水喝，你还是要掌握并敢于运用一些领导者常用的技巧和方法，比如：
-
要学会和下属谈话
要学会和下属开会
要学会展示团队
要学会功劳分配
这些其实都不难，但是不学习，是不行的，我刚做领导，也是真诚的很，什么都开诚布公的说，结果团队绩效很差，后来我学了一些谈心技巧、团队建设技巧等等，还是挺管用的，这些都不难，关键是要用心。
总之，基层领导并不复杂，但也绝不简单，我觉得对于初做领导的，不要去看什么高大上的“领导力”，而是要做好领导的几个细节就可以了。
文/穿墙学院：世界500强企业高级培训经理，职场穿墙术创始人，全力助你突破职场障碍穿墙而过，想升职加薪就【关注】穿墙学院头条号吧。谢谢！职场再出发
带团队，意味着你不再像以前那样单打独斗了。你需要依靠的是你的团队。他们做的好，你才能成功。
合理的分配工作，不要让一些人很累，一些人很轻松。
加强团队凝聚力，上下齐心，其利断金。
敢于担当，只要下属没有犯错，特别是涉及到别的部门，一定要敢于站出来。你一旦不敢为他们说话，那你从此失去了领导力。注意，我说的是没有犯错的情况下，犯错就另当别论了。
除非你是足够的强大，不然，应当多听听下属同事的建议，毕竟，这是一个团队。
手机打的，暂时只想了这么多。
拔刀四顾亦茫然
做为一个领导带团队是非常不容易的，非常费心，尤其是下面的人在不听自己管理，跟自己对着干的时候会赶到非常的无助和无奈。如何才能带出来一支听话的团队呢，我把我的经验分享下：
一、自己要言行合一
做为一个领导，自己首先要做到说的和做的保持一致。不能朝令夕改，自己说的规矩自己先去违背。
例如王经理昨天下午给团队开会，对成员强调要遵守时间，任何会议都要准时参加，要有时间观念，凡是会议迟到的都要接受惩罚，结果在今天上午的会议中，王经理却因为其他的事情导致迟到将近二十分钟，他不但没有对全体成员表示歉意而且也没有按照制度惩罚自己。
结果可想而知，颁布的制度大家都不会去太遵守。
所以说，做为领导要想让下面人服你，你首先要做到言行一致，自己要兑现自己所有的承诺。
二、要多帮助下属
做为一个领导，要多帮助下属提高自己的工作能力，这是做为领导的额责任和义务。
张经理是部门领导，昨天上午部门小王因为工作上遇到困难去找张经理帮忙解决，结果张经理不但没有帮助小王分下问题解决问题，还数落了小王一顿，说自己忙没时间，弄得小王到最后很是委屈和无奈，只能灰溜溜回去自己想办法。
不要让下属对你失去信心，要让员工对你形成依赖，请多帮助你下面的人。
三、要多肯定和认可员工
谁都希望得到别人的认可，在职场中员工最希望得到自己的领导定的认可和肯定，这是对他们工作能力的一种肯定。
所以领导要学会多赞扬，多表扬，增强员工的自信心，出现问题了要学会多引导，少批评。
你觉得还有其他好的方法吗？欢迎在评论区讨论。
我是职场达人青锋兄，专注职场新人解惑答疑，欢迎关注！
青锋兄
原来你做的事情让手下去干，你去做你原来领导干的事。所有工作围绕业绩增长，时间长了就会了。
这种事情，再多理论，不如实际工作来的直接。
