「很多公司抓的都是結果——你一定要完成多少訂單量。
阿里則會倒推回來——你這個月想完成這麼多訂單量的話，需要每天做哪些事情？
把這個分解下去，每天抓的都是這個過程的執行，最終結果就不會相差很遠。」
一位阿里巴巴的前員工如是說。
有因必有果，有果必有因，因果循環本就是客觀世界的根本規律，作為客觀世界一部分的企業運行，自然也是如此。
很多企業之所以經營困難，事業做不起來，一定不要把責任都推給外界因素，你首先要考慮要反思的是自己的問題。
要知道，人變了，世界才會變。
我見過不少老闆奉行的「把信送給加西亞」的精神，他們一直在給員工灌輸「沒有任何藉口」的理念。
實際上呢，“沒有任何藉口”，其實是管理的懶惰和無能！
嚴格考核KPI，業績大PK，完不成任務就打耳光、下跪......這些亂七八糟、烏煙瘴氣的東西就是狼文化了？
什麼狼性文化，根本就是狗屁不通嘛。
老闆下達一個指令，“我只看結果”，說得瀟灑，說得很有氣派，他以為員工就會像狼群一樣嗷嗷叫著衝上去完成它的指令。
但實際情況恰恰相反，員工有達到結果的意願，但員工沒有達成結果的條件。
於是，員工提出的理由被視為失敗和無能的藉口，最後只能是帶著挫敗感灰溜溜地離開公司。
優秀的公司從來不會讓員工變得更差，它一定會讓員工比來公司之前變得更優秀。
共同成長，彼此成就，才是優秀公司用人的核心邏輯。
人是企業最重要的資產。
有優秀的想法、老闆，才有優秀的公司，然後才有優秀的員工，最後一起取得卓越的結果。
很多公司都搞反了這個順序。
試想一下，馬雲做阿里的時候，如果腦筋不開竅，就像很多老闆那樣對員工說一句“我只看結果”，別說關明生、衛哲、張勇等人，就是阿里“十八羅漢”都不會鳥他。
過程做好了，好結果是自然而然出現的。
公司的領導者一定要清楚什麼東西會變成癌症，要不斷地體檢，不斷地反思。別人問我，你的臉怎麼長得這麼怪？
我說，因為我想的東西比較怪，我天天在想什麼東西會阻礙公司的發展，什麼東西會變成癌症，什麼東西會變成感冒。
員工多了以後，麻煩也多了很多。阿里巴巴有近9000名員工，絕大多數員工的學歷都在大專、本科以上，每個人都認為自己很聰明，憑什麼你比我聰明，每個人都在講戰略戰術，實際上他們都不懂，所以很難管。
這就是馬雲之所以是馬雲，而你之所以是你的緣由。
想法決定做法，過程決定結果。
業績不理想，結果不好看，不是因為員工不努力，而是企業的運行機制出了問題。
不少老闆認為，業績不好一般都是員工工作偷懶、不聽話才導致的，所以他們就制定了嚴格的規章制度，用金錢獎懲、職位高低為激勵手段，胡蘿蔔和大棒齊上陣，恨不得在每個員工身後安上監視攝像頭，用鞭子抽著員工快跑。
可以說，這是一種粗暴的、落後的、無能的、懶惰的管理方式。
前阿里中供鐵軍人物、前美團COO幹嘉偉（阿幹）說，「我深度參與了中國第一、第四（阿里巴巴、美團點評）的互聯網公司，見證了在中國過去這些年，互聯網對其他企業的碾壓，它們幾乎沒有招架之力。
其中最大的一個原因是，互聯網基本上都是在用科學運營企業的方法在做，跟國外最新的經營、管理理念直接對接的。
另外一個原因是，政府管制最少，因為政府也不知道怎麼管。」
他認為，員工培養機制的建立其實就是借假修真的一個過程，企業設計KPI、PK等等考核方式，只是一種手段，是一種假的表象，企業的真正目的應該是通過一系列管理手段培養人才，通過假的表象手段激發員工的創造力、執行力，傳遞有意義、有價值的信息。
很多企業去學華為學阿里巴巴，但為什麼就是學不會？因為這些老闆都把華為、阿里表面的口號、價值觀之類的東西，當做用來掩飾他們管理不到位的工具。從根本上說，他們的思想沒有轉變，還停留在過去的思維模式裡。
虛事實做，實事虛做。
這八個字意味深長，是企業管理的核心秘訣。
願景、價值觀、企業文化等，一定要化虛為實，切實落地在企業的上上下下、裡裡外外。
因為相信，所以看見。
就是這個味道。
而業務KPI、PK等等，要化實為虛，這些只是一種手段，是一種假的表象，“企業的真正目的應該是通過一系列管理手段培養人才，通過假的表象手段激發員工的創造力、執行力，傳遞有意義、有價值的信息。”
人強大了，企業就強大了。
但是，人要變得強大，是培養、鍛鍊和試錯的結果。當年華為創辦初期，研發人員定錯了一筆20萬美金的零部件，任正非沒有發火，只是拍拍那個員工的肩膀，安慰他不用太內疚。
那時候華為也沒有多少錢啊，20萬美金可是不菲的代價。
這要是換成別人，是很難接受這種錯誤的，所以說，有時候人的思維方式和性格都是天生的，很難通過學習去轉變。
借假修真，不是說KPI考核不重要，在工作流程上也是要認真對待，它所說的內涵其實是思維上的定位差異——KPI不是目的，結果才是。
許多人搞不明白這點，他們就像“微信之父”張小龍所說的，「整天將KPI掛在嘴邊的領導都是不合格的，是庸俗的、沒有想法的、令人痛苦的和無法言語的！」
管理是為了最大化發揮員工的生產力。
培養好人，事情自然就能做好，一個好的領導者一定可以把人用好，並讓他們產生化學反應。
不要想著找幾個牛人過來就能把公司做好，特別是小公司，你根本沒有那個吸引力和控制力，廟小神大是大忌。
事實上，絕大多數人都是普普通通的人才，不會太優秀，也不會太糟糕，你要做的，就是設計一個好的機制去培養出優秀的員工，把基本管理做好，員工就會成長，好的員工自己就會冒出來。
比如在好多公司，新員工入職一兩天根本都找不到自己的定位和工作職責，業務更是隻聽到幾句出去見客戶、拉訂單，至於怎麼找客戶，怎麼處理業務中的問題，統統要他們自己想辦法。
反正老闆是“只看結果”！
這樣的公司，其員工要麼很快流失，要麼出現稀有的業務干將，然後這些干將要麼就是跳槽，要麼就是自己單幹。
馬雲說，「我要彌補我的體能不夠，我的智商不高。我的智商是一般的，我自己覺得，我的智商是一般的。但我對問題的看法可能跟別人不一樣，角度不一樣。我擔心的是別人不擔心的事情，別人擔心的事情我從來不擔心。所以看的問題不一樣。」
從本質上說，人和人之間的區別沒有特別大，每個人從理論上說既可以變得更好，也可以變得更壞。
這要看他所在的環境和他自己的思維方式。
就經營企業而言，科學的方法還是很重要的。
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