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原則一：需要做什麼？而不是我想要做什麼
當我越多地接觸企業的CEO，我越發現他們想做什麼。
諸如，想完成什麼偉大的夢想，實現多高的願景，打造一家了不起的集團，躋身於全球500強的行列，成為某一領域的霸主等等。
他們存在的問題不是侷限於這些目標，而是侷限於自己的想法，由於他們未曾考慮過公司的立場、狀況、條件、需求及產業的動態、結構、機會，沒有對市場、客戶、競爭對手進行過綜合的分析，也就沒有在此基礎上施行明智而正確的策略的思維。
德魯克本來可以坐領工資或成為經濟學家並開一家銀行，但他婉拒了，雖然這是他的長處。
當時也是經濟蕭條時期，德魯克並不為金錢所迷惑，只因為他對“人”有著熾熱的心，知道自己需要做什麼，而不是自己想要做什麼。
他專注投入畢生的心血，堅持做“對的事情”，懷有“對人類終極的關懷”，以實現 “自由而有功能的社會”。
雖然至今這個目標還未能實現，但卻為我們指出了一條通向這個目標的大道，那就是通過“管理”，追求創新與創業，並在此基礎上建構一個有目的和開放的動態的社會系統。
原則二：集中力量做需要做的事
在需要做什麼這個問題上，正確的答案有很多。
然而，身為企業的CEO，只能冒險，排除異議、勇於負責，把力量集中在“一件事”上，否則，凡事淺嘗輒止，終將一事無成。
德魯克一生為人類留下了寶貴的資產，包括41本鉅著，美國克萊爾蒙特大學的彼得·德魯克管理學院、彼得·德魯克與伊藤正俊管理研究所、北京和中國香港的彼得·德魯克管理學院，美國《哈佛商業評論》上發表的四十多篇論文，加上全球各地的德魯克管理哲學思想的篤實的實踐者，如海爾集團的首席執行官張瑞敏等。
原則三：別將賭注押在自認為有把握的事上
人往往容易高估自己的能力，尤其在做對、做好一件事情接著又做另一件事情的時候，彷彿成功已經成為了自己的招牌，幸運之神已降落在他的身上，儼然一副不敗之身，卻忘了每一件事情都是一個動態的過程，不論是成功或者失敗，都已經成為歷史。
為此，企業的 CEO別將全部賭注押在自以為有把握的事情上，而忘了自己是誰，最終成為事件的俘虜。
德魯克回憶起1933年的一件事，當時，他在一家快速成長的私人小銀行擔任三位資深合夥人的執行秘書和經濟分析員。
在他任職三個月後，創始人把他叫進辦公室說：“你剛進公司時，我不太看重你，現在還是一樣。不過你比我想象的還笨，而且距離你的職位所需要的水平還差得很遠。”
由於那兩位年輕的創辦人，每天都把德魯克捧上天，當聽到這位創始人這樣說時，德魯克如獲當頭棒喝。
後來這位老紳士說：“我知道你在保險公司的證券分析做得很好，如果要讓你做證券分析，那你待在原公司就好了。你現在是合夥人的執行秘書，但你卻還在做證券分析的工作，你有沒有想過，現在該做什麼才能在新工作中發揮效能呢？”
當時德魯克十分生氣，但也知道創始人說的話沒錯。
之後，德魯克非但沒有喪氣，反而完全改變了自己的行為與工作方式。
從那時起，每當接手全新的職務時，他就會問自己：“現在我有了新職務，該怎樣做才能讓自己發揮效能呢？”每次他得到的答案都不一樣。
別將賭注押在自以為有把握的事情上，猶如在告誡我們說：“我以為我什麼都知道，但事實上，我知道的少得可憐！”德魯克慶幸有這位七十多歲的長者點醒了他，否則的話，他是醒不過來的。
原則四：有效的CEO從不進行微觀管理
早在一千多年前，羅馬的律法就立法規定“長官不過問細節”。
身為企業的CEO不能事必躬親，大小一把抓，即使自己的能力很強，條件很好，時間似乎用不完，也不能這樣做。
因為，這樣一方面阻礙了屬下能力的發揮，限制了企業的力量，另一方面，自己也成為一顆不定時的炸彈，會失去員工的信任，得不償失。
原則五：你一旦成為企業CEO就要停止公關
身為領導者就需要工作，面對挑戰，做出決策，為企業的明天做出明智的戰略決定，並且整合內外資源，貫徹力行、追求成效、創造成果，而不是一味地討好董事、同事等，竟忘了自己的重大責任。
德魯克之所以有如此的大成就、大成功、大貢獻，關鍵在於他的“卓有成效”。
他之所以能“卓有成效”，是因為“自我成長、有效心智、著眼貢獻、發揮長處、投入創業、善用知識員工，以創業精神進行自我更新，讓別人知道他的價值，通過目標管理、自我控制和自我對話，來自我管理、自我經營及自我領導”。
原則六：一個CEO在企業裡沒有朋友
這是美國總統林肯的話，他奉行不渝，成為一代最具影響力的人物之一。
並不是林肯不想結交華府內的朋友，更不是他不想在同事之間建立情誼，而是他十分清楚，如果他在華府內結交朋友，易造成派系，也容易受到別人的猜疑，最終演變為團隊的裂痕，會導致士氣的低迷，這個影響是很大的。
林肯更明白，如果有了府內的朋友，也會造成自己做事的包袱，人情的壓力，以致在做決策的時候會貽誤良機。
德魯克專注任務，全心投入，加上他不擅長結交朋友，又單槍匹馬，因此，他既有高效能，又有高效率，才會有如此豐碩的收穫。
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