資本和行業正在重新打量便利店這個風口。
當新零售概念爆火之後，以新零售為核心的便利店模式吸引了很多人投身其中，不僅有便利蜂、Today等團隊，還有阿里、京東等巨頭。
與“瘋狂”的投資相比，目前便利店行業的整體盈利情況並不樂觀。公開資料顯示，目前能夠實現盈利的便利店品牌只有少數幾家，比如全家、羅森。就連大名鼎鼎的7-11在國內也沒能跨過盈利線。
而北京全時和鄰家因資本引發的崩盤則讓整個行業在反思：靠資本輸血維持的所謂新零售便利店模式還能挺多久？
也許只是巧合，目前維持便利蜂正常運作的不是自身的造血能力而是資本。但毫無疑問，這是一個隱患。
為了搶風口，幹了三項賠本買賣
2017年2月，便利蜂首批5家店在北京中關村開業，其中有3家是屬於商鋪，只有2家是底商。這兩者的區別在於，底商一般位於住宅建築的一二層，因為屬於商業配套設施所以租金相對便宜，而商鋪則相反，不僅租金貴而且還要計入很大一部分公攤面積。
一位便利店從業者透露，“一般底商的租金每平每天約8元左右，而商鋪的租金至少在12元左右。便利蜂在銀科大廈有家店，大約400平方米，每天租金就要4800元。在北京，7-11的營業額是最高的，每天在20000元左右，按便利店平均30％的毛利率計算，有6000元的毛利。便利蜂僅一天的租金就佔去7-11毛利的大多半，這是賠本買賣。”
不過這倒符合投資人莊辰超的邏輯，作為“去哪兒網”的創始人，莊辰超有著互聯網背景和基因，很顯然，落子中關村，考慮的是風口而不是資金。
但便利店是重資產的經營模式，很多資本大鱷都望而生畏。有業內人士估算，單個便利店的運營成本就需要百萬以上，越是在CBD、商圈這種人流密集的區域，店鋪租金、人力成本和物流倉儲等成本就越是高企。專注於便利店研究的上海交通大學教授林鑫告訴超市週刊記者，“便利店看似簡單，但涉及低溫冷鏈、食品安全、衛生，還涉及到研發，這個背後有十幾個部門在支撐。”
而這些問題，對自營便利店則更加突出，需要投入的成本也必定是鉅額，對拿到3億美元融資的便利蜂來說，大規模啟動便利店並不是件容易的事。
記者瞭解到，便利蜂註冊資金是1億元人民幣，看著錢很多，其實只是一個小型玩家。例如，北京7-11是7.26億元，上海7-11是4.4億元。不丟時間和錢進去，基本水花也砸不出來。
出身互聯網企業的莊辰超運作便利蜂的路子絕對會讓不少人為之驚訝：在開設線下便利店的同時不僅投放共享單車，還鋪設無人貨架。
這三個領域中的任何一個都是無底洞，需要巨大的資金投入、人員配備，還要面對已經刺刀見紅的市場競爭格局，三個項目一起推進，其壓力可想而知。
便利蜂這些項目需要解決的問題太多，而且都不是短期內就能獲得回報的。其多線並進“奇葩”做法，背後究竟是什麼邏輯，答案只能靜候時間來揭曉了。
一點都不意外，便利蜂也開始講故事了
“便利蜂”開張沒多久，就因為一個人讓其在業界聞名遐邇，這個人是其操盤手王紫，原7-11高管。
王紫曾為7-11北京大區經理，管理7-11北京1/4的門店。2015年，7-11北京20多名區域經理、兩名大區經理以及市場開發部門的人員離職創建鄰家便利店，王紫任董事長，用一年多的時間開了70多家店。超市週刊記者瞭解到便利峰的創始團隊中多數是王紫從鄰家便利店帶過來的。
這頗有些讓人玩味，一位資本市場人士猜測，“王紫的7-11背景和其在鄰家開了70多家店經歷，是便利蜂尋求融資的絕佳故事，莊辰超肯定會對這個故事十分感興趣，又覺得自己還年輕，不如自己擼起袖子幹。於是王紫得到了資本的支持，莊辰超得到了一個能征善戰的團隊，兩者一拍即合。”
王紫給便利蜂帶來了7-11的運營經驗，也因此，便利蜂有一定的7-11痕跡。“比如，已開出的門店大多在100多平米，SKU數在兩三千左右，自有品牌和鮮食佔比基本與7-11、羅森和全家等日系便利店差不多。”上述資本市場人士認為，“2017年，便利蜂在急速擴張門店數量的同時，還投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，從鮮食供應鏈上開始掌握主動權，讓這個故事更適合了資本的口味。”
莊的故事卻並未就此結束，今天便利蜂開始了外賣業務的嘗試，其對外稱，採用自營模式，基於自身門店資源，向消費者提供30分鐘三公里配送服務。
為了增強外賣業務的競爭力，與全家、7-11主打早午晚餐便當相比，便利蜂加大了生鮮品類的比重，在品類設置上對標盒馬、每日優鮮，基本覆蓋生鮮全品類。為了跑通生鮮模式，便利蜂還需要改造供應鏈。不過便利蜂生鮮品類配送到底是選擇從門店發貨，還是效仿盒馬、每日優鮮設置專門的前置倉還不得而知。
林鑫認為，生鮮物流對時效性的要求遠高於一般品類，這意味著便利蜂外賣需要更密集的鋪設網點，這也需要持續的投入大量資金，對便利蜂來說是不小的壓力。
很明顯，無論是做生鮮電商還是自建配送團隊，都意味著重模式、高投入。
“然而，重模式下持續的高投入將給其帶來很大的運營壓力，這也是便利蜂亟待解決的問題，引進7-11團隊、整合供應鏈、嘗試外賣業務、加大生鮮品類，這都是讓資本市場興奮的話題。”一位不願意透露姓名的業內人士分析，“炒作這樣的故事和題材更適合有著互聯網背景的便利蜂。”
老莊賭的是下家還是萬一成功了呢？
超市週刊記者瞭解到，目前便利蜂APP承載的功能主要有四個：線上支付、線下自助購物、線上購買後自提、送貨上門。
在便利蜂買過東西的一位朋友告訴記者，便利蜂APP線上支付的流程是這樣的：註冊為會員後你會有一個會員碼，店員掃完商品後會讓你搖一搖手機，這樣就會顯示你的會員碼，店員掃完會員碼後，你就可以在手機上選擇支付方式了，然後會跳轉到第三方支付。 而你如果不用APP支付，只要打開第三方支付即可，從顧客的角度看，APP其實增加了線上支付的流程。
“便利蜂並沒有通過一個APP與其他的便利店形成足夠有競爭力的差異化，補貼停掉後如何吸引顧客繼續停留在APP，可能是便利蜂之後需要思考的問題。”北京工商大學教授洪濤認為，“連鎖便利店的水太深，不僅需要大量的資金投入，還要受到很多外部因素的影響。至於新零售，更不是用個APP結賬這麼簡單。”
曾任職7-11的劉俊洲認為便利蜂基於APP的線下自助購物可以說做好了往線上導的引流場景，但他同時強調說，“選址、品類、供應、管理這些傳統便利店做得很成熟的東西，便利蜂也要做好才行，引流後如何在線上運營好客戶，說的誇張點，難度也不一定比開便利店小。”
“便利蜂這種概念在零售市場早已有市場先例，除非首先在線下店上有本質的創新，不然非常難做好。”林鑫對超市週刊記者說，“不是挖來一個高管就可以隨隨便便趕上7-11的，也不能說代表新零售。”
資本市場似乎也在印證這個觀點，儘管早就有傳聞騰訊和高瓴資本對便利蜂進行了一輪融資，業界也有傳言，完成融資後的便利蜂的估值約16億美元，其中騰訊和高瓴資本分別持股8%。但便利蜂、騰訊和高瓴資本都沒對此給出確定的回應。
今天，電商也好，傳統零售也好，都遇到了很多發展瓶頸，便利蜂的探索無論概念也好、炒作也罷，希望多一些這樣的企業去嘗試做新東西，萬一成功了呢？（文/胡宗利）
閱讀更多 龍商網 的文章
