9月1日下午，2018長三角工業互聯網峰會暨G60科創走廊工業互聯網協同創新工程啟動大會期間，在“城市的工業互聯網之路”主論壇上，路歌董事長馮雷受邀發表了題為《供應鏈的互聯網+模式》的主題演講。圍繞“工業互聯網”這個核心主題，馮總以工業互聯網的互聯互通以及供應鏈平臺的分化等為切入點，闡述了物流行業運力、運輸、供應鏈等方面的觀點，同時他還就路歌品牌的發展歷程、業務模式以及卡車後服務市場的探索等做了分享。
以下為馮雷演講實錄：
深耕行業多年，我發現支撐物流最底層的卡車司機很多都是個體戶，沒有正規的管理，但不可否認，這是行業的發展現狀。物流是支撐所有供應鏈的一個基礎，但從物流本身來看，它的運輸也是供應鏈，最基礎的一端就是我們剛才所說的卡車個體戶。從卡車司機與大工業需求結合的中間過程來看，它也形成了一條行業內部的供應鏈，這就是我今天想要說的“B2B運力供應鏈”的互聯網+模式。
下面我給大家彙報一下這中間的過程和我個人的一些思路。
2b和2c的採購差異
我們在做卡車供應鏈的時候需要給它做一個基本定性，即它需要什麼樣的互聯網模式才能夠破解？這裡面的思考點存在一個差異意識，即b端和C端不同的採購行為，會形成一個差異意識。
b端的採購行為趨於理性，而所有支撐c端的採購則鼓勵體驗價值，心理得到滿足就OK了。與此相反，b端的採購行為一定是理性的，同時要利益最大化。這是兩種不同的互聯網模式，一種是淘寶模式，通過電子交易市場，通過長尾的供應和b端的匹配來完成，也可以把它稱作是滴滴模式。但是
我們的供應鏈是一個反覆交易的市場，雙方通過交易形成一個穩定的博弈點，圍繞平衡點和供應鏈的上下游進行博弈。不管是供應鏈，還是b2b的互聯網模式都是經過長期沉澱產生，並在線下真實存在，但想把它互聯網化，其實有很多難點：
第一個難點，從電子黃頁到業務流上線。從2000年進入行業到現在為止，很難看到從電子黃頁直接過渡到主體業務b2b平臺，比較典型的就是阿里巴巴，一開始它做的也不是淘寶。
第二個難點，客戶黏性比較差。我們在物流平臺上，可以看到詢價，雙方業務匹配，但是一兩次後可能就是雙方自己搞交易。這就導致客戶黏性差，留存率不高。
第三個難點，增值服務非常缺失。很多人想從增值服務上掙錢，但缺少增值服務的核心資源。
第四個難點，業內巨頭自己搞平臺。自營平臺盛行，自己找供應鏈困難。
最後，非常重要的一點，燒錢無用。不知道是幸還是不幸？反正燒錢在b2b平臺用處不大。
因此大家就會糾結一件事：下面怎麼發展？是做自營還是做平臺？
做自營，業務變小了；做平臺，利潤不好找。所以，很多人都想去做增值服務，但是因為缺少資源，不見得會比傳統服務商做得好，例如你做金融服務，就不一定有銀行做得好。
到底有沒有一個可行的發展路徑呢？
我認為關鍵是黏性，而建立這些黏性則需要一個非常漫長的過程，比如說：
1、 從信息服務和SaaS服務入手，然後去觸及客戶。我從04、05年開始做SaaS服務，對於中小企業而言，賺不到什麼錢，但是因為數據都在平臺上，因而能觸及大量的客戶。
2、 基於數據，做金融類服務。雖然可能也掙不到錢，但能夠掌握到行業的信用狀態，瞭解到水有多深，向哪個水裡遊。
3、要提供一個切入點，即找到介入業務流程的關鍵服務，進行切入。
4、切入之後要找到和關鍵業務的連接，從而產生黏性。
5、黏性產生之後，才能實現打通產業鏈，促進產業升級。
當然，做一個供應鏈平臺，做一個支撐供應鏈的互聯網模式，是不可能一蹴而就的。
從我自己的公司來說，我們實際上是在物流這個大板塊裡切出了長途重卡領域，順著剛才的路徑，我具體來說一下路歌的發展過程：
2006年，路歌管車寶上線，我們通過做SaaS服務，接觸到大量運力；
2012年，我們開始做金融，把數據和業務流搬到線上。在做了金融之後，我們看到行業信用的不健全。同時我們發現，銀行做不了的單子，我們去做也很難；
2013年我們開始做無車承運，到16年國家產業政策出臺，我們預判了三年，並最終得到認可；
2014年，我們開始做一個社區——卡友地帶，把100多萬名卡車司機召集到互聯網上，通過社區運營，用o2o的方式去組織全國範圍的救援、互助。我們有一個項目叫互助保障計劃，給運輸過程中身亡的卡車司機捐款，從去年到現在，我們已經救助了30多個意外身故的司機家庭，發放了1000多萬的救助金；
2017年，公司的營收超過了100億，並且開始盈利。
這個數字在2016年才只有20多億，而今年我們預估會超過200億。這個階段以後，發展速度會越來越快，但是走到這個階段，我們花了16年的時間，這是一個漫長而又艱苦的過程。通過這個漫長的過程，我們形成了一個新的生態模式，並且我們做成了兩個平臺，一邊是無車承運的支撐平臺，另外一邊是卡車的後服務平臺。（上圖）中間這個綠色的部分是我們對卡車司機的社區服務。把這個生態模式打通，核心是信用管理和供應鏈的重塑。
今天主題是工業互聯網，我所講的運力、運輸或者物流本身的供應鏈，其實和工業互聯網是互聯互通的。首先物流業務從生產銷售端，把數據提取出來，放到物流網絡裡；物流網絡同時把數據反哺回去，形成大數據中心為支撐的更大範圍的數據平臺。
回過頭來看，如何做一個供應鏈的平臺，按照剛才的路徑，它是有一些限制條件的：
一、要看未來趨勢。是不是有重塑行業的外部力量和機會窗口。我認為外部力量的決定性力量只有兩個，一是劃時代的技術進步，二是能否形成機會窗口。這個機會窗口非常重要，外部力量的判斷也很重要。
二、看行業現狀。如果有了這種窗口機會，要看現在行業是不是有致命的、普遍的缺陷，能否以標準的服務去解決，這個也非常重要的。
三、產業結構是不是互聯網擅長去解決的。產業結構是否鬆散？有沒有去中間化的必要？
這樣一個逆向思維非常關鍵，16年前的我，是達不到這樣的思考水平的，創業10年之後，我開始想通了。很多物流人從產業機構出發去找痛點，找瓶頸，其實都挺難。不過，這裡面最重要的其實是這件事：你能不能熬得住？B2B行業是一個需要耐得住寂寞和折磨的行業，希望大家都能熬過黎明前的黑暗。
感謝大家的聆聽！
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