關注本頭條號，學習薪酬績效、員工激勵方案！私信“視頻”獲取薪酬績效管理100分鐘獨家內部學習視頻！
案例：
小陳在深圳某互聯網公司工作，幹了4年，工資8000元，原本還覺得公司挺好的，打算再做幾年。可最近無意間看到新同事的工資條，發現他的工資竟然有9000，新同事參加工作不到2年，乾的活和小陳是一模一樣，小陳心理嚴重不平衡，私下裡找到老闆，表達了想法，希望能漲工資。
可是老闆卻用未來畫餅，以一大堆堂而皇之的理由打發了小陳，小陳心想：新人的表現很普通，可那又怎樣？人家還是繼續做的好好的，同樣的工作，同一家公司薪資差異這麼大，他如何能安心的做工作！小陳難以接受，於是就辭職跳槽到另一家互聯網公司，工資更是輕輕鬆鬆破萬！
面對老員工的質疑，甚至是離職的威脅，一些老闆也感覺到很無奈，企業盈利能力不高，沒有太多空間給員工加工資。要想吸納新人進來，薪資必須比同行高，否則沒人來，自然造就了新人比老人工資高。這樣的局面最終造成的後果是：部分不服氣的老員工跳槽離職，同樣通過這樣的方式獲得自己滿意的薪酬，甚至還有人總結出有時候忠誠於企業，苦苦等待老闆的加薪也未必比得過員工的一兩次跳槽。還有部分捨不得走或走不了的員工雖然表面看不出不滿，但私底下的抱怨情緒非常多，並影響到實際的工作效率，甚至出現那多少錢幹多少事的心態。
那麼到底該如何發工資，才能既讓老闆滿意，又能留住員工吶？
發工資可以說有非常大的學問，發的好可以調動起員工的積極性，發的不好反而會引起員工的抱怨、甚至打擊員工的積極性。但是沒有高人效，何來高薪酬？
馬雲說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的慾望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，那個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調過薪的崗位，要先提升它的
老闆千萬不要再發固定工資了：
1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向
員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多
促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性！
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
有任何問題，歡迎留言或私信交流。本文所講的激勵性KSF薪酬績效模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，強烈建議購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務。請戳下方“瞭解更多”
☟☟☟
閱讀更多 績效方略 的文章
