內容來源：2018年12月28日，儒思第三屆中國人力資源實戰領袖峰會在北京北苑大酒店舉行，前阿里中臺政委苗朝輝進行了主題為“阿里HRBP的核心能力與工具”的精彩分享，筆記俠作為合作方，經主辦方審閱授權發佈。
筆記達人 | 飄過封圖設計 & 責編 | 浮燈第 2893 篇深度好文：8203 字 | 18 分鐘閱讀
精選筆記•組織管理
本文新鮮度：★★★★★ 口感：西湖醋魚
筆記君邀您，先思考：
- 阿里巴巴組織演變的最大挑戰是什麼？
- 阿里巴巴的覆盤有何獨到之處？
- 阿里巴巴如何計算績效？
一、阿里巴巴的組織脈絡發展
在講阿里巴巴的道法技術之前，我們先來看一下整個阿里巴巴在組織脈絡發展過程中都經歷了什麼。
馬雲經常講：
我們要寫阿里巴巴在發展過程中的一千零一個錯誤，創業公司能犯的所有錯誤，阿里一項沒有落下。
今天的阿里變成一個龐然大物，但它不是一下子變成龐然大物的，而是隨著業務的發展慢慢成長的。
在這個過程中，阿里的組織結構也有自己的演變歷程和規律。
1.阿里巴巴的組織脈絡
第一個階段，電子商務貿易社區，也就是大家所熟知B2B業務，淘寶業務。
1999年阿里剛成立的時候，馬總希望向海外推廣中國產品，於是成立了阿里巴巴國際站平臺，那個時候只有三個團隊——產品團隊、開發團隊和服務團隊。
隨著業務不斷髮展，阿里巴巴有了英文站、中文站，同時2003年成立了淘寶，隨著淘寶的開展又有了支付寶。
然後在2005年因為融資的需要，收購了雅虎中國，然後有了阿里軟件。
這個過程中都是在電子商務貿易社區的基礎上進行的。
阿里巴巴的第二個發展階段，始於2009年的電商生態鏈。
2009年的時候有了2+3模式，2是阿里巴巴平臺和淘寶網。
阿里巴巴集團在過去是一個B2B公司，B2B有1688和中供鐵軍兩個團隊，大家可以看到的上面這個是1688中文平臺，下面是國際平臺。
還有一個是淘寶網，也就是現在的淘系，包括了阿里淘寶和口碑網。
而支付寶包括雲計算和雅虎中國，都是支撐體系。
最左邊是搜索業務，最右邊是支撐的支付業務，打通底下的是阿里雲、雲平臺。
同時阿里巴巴會把商戶、用戶、客戶放在一起，提出了一個生態的概念，形成2011年的電商生態鏈。
接下來到了一個什麼樣的時期呢？C2B2C2S。
C是個人，B是企業，S是服務
在這個過程中阿里巴巴的組織經歷了什麼？
2012年7月份那個時候是有七個不同的業務——淘寶網、天貓、一淘、阿里雲、B2B、聚划算。B2B分兩種。
為什麼要進行七劍下天山？
阿里巴巴發展到現在，經歷了一個組織上的大挑戰——大家認為組織效率不是特別高，那麼如何提高組織效率呢？
公司想了一個方法：採用事業部的方式上下統一。
淘寶網的產品技術研發是一條線，支付寶的產品技術研發一條線，B2B也是一樣，通過事業部的形式提升整個團隊組織效能。
這個組織架構調整的時間很短，因為這樣從上到下的組織也許提高了局部效率，但是從整個來講，浪費了很多資源。
所以在2013年1月份，阿里重新組織了25個事業部，按照職能劃分了25個職業經理人，有了項目的概念。
這是現在的阿里巴巴，已經有了電商帝國的版圖。
這個是金融帝國版圖，有的是收購，有的是自己長出來的產品，還有O2O的帝國（餓了麼和口碑網）和文娛帝國。
這是現在阿里巴巴所有的業務板塊，我們可以看一下從1999年的三個部門發展到現在這個階段，組織發生了翻天覆地的變化。
2.組織結構的演變升級
我們從三個部門的線性組織，走向一個應對不確定性的網狀結構。
組織的演變大家可以看一下。
阿里的整個組織演變過程，從一個金字塔的組織架構慢慢變成網狀，從不同部門之間的協作變成現在的項目小組——在合作基礎上進行分工。
這是一個非常大的變化。
過去對於一線員工來講，他不需要知道為什麼做，他只需要知道做什麼就可以了。
政策、戰略是老闆制訂的，員工只需要執行到位。
現在已經變成了什麼？
我們叫做激發和鼓勵。
過去的組織結構是自上而下，而現在的組織是自下而上，當然這不是絕對的。
前兩天張勇發出一封關於阿里巴巴組織調整的郵件，他講到重要的戰略指標要通過自下而上生成的方式。
2C和2B的做法完全不同，2C的業務一線員工清楚地知道客戶需求，所以需要自下而上的激發。
我們的組織特性裡有一個很重要的權威等級——你要知道，在一個項目裡做，你的定位是什麼？
大家都知道阿里巴巴的雙十一、雙十二，六一八這些重大活動中，並沒有一個雙十二組織架構。
所有參與的人都是以項目的形式來支撐的，所以在這個過程中，人的定位是什麼就變得重要。
過去的整合資源靠行政命令，而現在的聚合資源靠的是志同道合的人在一起做事情。
當然阿里巴巴有很多戰略性產品是馬老闆說也許未來在哪兒，派一個團隊把戰略打出來，但是也有相當多的產品是由志同道合的人做出來的。
舉個例子，前段時間有一篇文章《阿里巴巴員工的工作跟KPI無關》。
講的是一個尋找走失兒童的項目。
我們程序員覺得這個事情非常有價值，就聚集了這些人和公安部門搭建了一個尋找走失兒童的體系。
這個不計入他們的KPI，但是大家喜歡，認為這個事情值得去做，就成了這樣一個項目。
包括幾年前在支付寶的一個金融產品，也是這樣做出來的。
現在大家用的飛豬也是不斷長出來的，不是公司認為它是戰略產品，而是有人對這個領域有興趣，就招了一幫人去做。
過去定戰略，定的都是五年戰略、十年戰略，三年都是短的。
現在戰略定幾年？
一年就覺得長，三個月都要做調整，所以我們面臨特別多的不確定性，我們的戰略沒有辦法用一些常規做法去確定，這是我們現在組織形態的演變。
二、HRBP的核心能力與工具
1.覺察
沒有任何一個問題可以以當初的方法解決，我們必須用新的眼睛看待這個世界。
什麼是新的眼睛？
就是基於這個不確定的時代，基於這個組織所面臨的問題和挑戰。
所以很重要的一點：“自我覺察，改變內在機制模式”。
自我覺察有兩個層面，一個是人的層面的自我覺察，第二是組織層面的自我覺察。
我們要關注組織是否具有清晰的自我認知能力，同時，有了自我認知之後有沒有可能進行升級換代，這兩點非常重要。
前一段時間有一張圖特別的火（筆記俠備註：來自傅盛的《認知三部曲》），就是人類的四種認知模式：
第一種是知道自己知道；第二種，知道自己不知道；第三，不知道自己不知道；第四，不知道自己知道。自我覺察實際上就是知道自己不知道的過程，當你覺察到自己不知道的時候，已經有了想要去學習、改變的方法。
當你不知道自己還不知道的時候，你沒有那種尋找的動力。
而在這個過程中，對於我們組織來講，通過什麼方式讓組織具備知道自己哪些地方是不知道的能力呢？
2.組織能量環
在阿里巴巴，我們有一個內部的大圖。
第一個，生存戰略。通過全系統的共同看見，明確客戶的價值判斷，形成組織意識，生成全局戰略。
第二，集體行動，基於全局形成網狀組織，形成具有共同判斷的集體行動。
第三，客戶行動到客戶反饋。
我們要通過關鍵的戰役，一追到底，突破組織能力，打破考核的慣性。
最後通過客戶的反饋，再回到共同看到、共同認知。
這是一個以客戶價值為核心的能量循環。
我們這個組織結構不單單有層級結構，同時包含網狀結構，以客戶為中心，上接天下接地。
具體怎麼做呢？
回到我們HR層面，我們會看到這有三層圈，阿里巴巴叫做
組織能量環。
最中間叫做新力，也是組織文化的層面。
第二圈是組織的一些治理方式，也就是說我們HR在這個過程中可以捲入這個組織，讓它長出實現願景的能量。
第一是系統的思考，通過六個盒子這些工具來幫助這個組織生成戰略。
在生成戰略到集體行動之間我們通過戰略共創到目標同曬這樣的工具，來達成對戰略和落地路徑的共識。
第二是通過“三板斧，做關鍵戰役的推動，提升整個組織的組織能量。
在客戶反饋階段，會通過覆盤來提升整個組織能量，這是阿里巴巴在HR整個組織的能量場方面的工具。
3.工具
接下來用比較短的時間跟大家分享，在這個能量圈裡面我們的工具是什麼，怎麼去做。
核心抓手是什麼？
第一，組織診斷。
阿里巴巴當然有很多組織診斷的工具，六個盒子是最常用的工具。
這是1970年韋斯伯德創造的一個典型的組織診斷工具。
2001年引入到支付寶，2013年廣泛應用到天貓、阿里雲、菜鳥。
六個盒子一開始在阿里使用的過程中，是用來推動作為HR和業務更好的對話的一個工具，後來變成了團隊共同看見組織狀態的工具。
這樣這個工具慢慢在整個集團推廣，阿里的整個“腰部”力量，也就是M3、M4以上的管理者都要求會用這個工具。
阿里巴巴有一個土話：不管業務怎麼變，六個盒子跑一遍。確實非常簡單。
第二，六個盒子。
第一個盒子是使命和目標。
首先我們要去診斷的是：我們為誰創造什麼價值？
第一個盒子裡面講的是戰略和業務。
“我們為誰創造什麼價值？”這裡包含了很多的內容：
我們是誰；我們這個組織存在的價值和使命是什麼；誰是我們的客戶；我們的客戶價值是什麼；我們如何為客戶傳遞價值；我們戰略實現的路徑是什麼……
這些都要在第一個盒子裡探討。
這個看起來非常簡單，但其實90%的企業在“我們為誰創造什麼價值”這幾個關鍵點上都不能做到清晰一致。
什麼叫清晰？
就是我能夠非常清晰地表述出來：
我們是誰。我們的使命和願景是什麼。我們這個組織為什麼存在。
什麼是一致性？
我們的客戶是誰？ 我們的產品價值是什麼？你是否能夠用一句話表述出來。在組織的各個層面的描述都是一樣的，這叫做一致性。
很多企業做不到。
這是我們第一個盒子裡看的。
第二個盒子是組織和結構。
這裡面有一個動詞叫做組織，這些人是怎麼組織在一起的？
第二詞是結構。
關於人才盤點的內容都在這裡面——我們如何進行排兵佈陣。
如何分工，通過什麼方式可以實現客戶需求與客戶價值，都在這個盒子裡。
判斷的依據同樣也是是否清晰一致。
關於如何排兵佈陣，為什麼這樣進行排兵佈陣，我們業務流程是什麼，關鍵節點是什麼，大家是否有清晰一致的認知呢？
第三個盒子是關係和流程。
關鍵詞是流程，關係是基於業務流程的關係。
很多時候我們會說部門和部門之間有矛盾——這種矛盾是個人矛盾還是工作的矛盾？
我們要基於業務流程，看看個人和團隊之間關係質量如何，緊密度如何？
如果質量不好，關係不好，我們應該怎麼去調整？
這裡需要關注的首先是關係的依賴程度。
關係的質量，同樣當團隊發生衝突的時候，我們處理方法是什麼？這個也非常重要。
第四個盒子是回報和激勵。
首先要明確的是，我們需要員工往哪個方向走？
第二，我們要看，激勵是否激發員工的正向行為？
有一種激勵是把激勵當福利。
比如，一個公司到了年底，老闆覺得大家今年做得不錯，拿出來兩百萬分一下，這不叫激勵，這有可能叫做回報。
第二年老闆又拿出來兩百萬跟大家分一下，這就變成了回報。
第三年再拿兩百萬分一下就是福利。
第四年不分的時候員工會怎麼感覺？他會覺得我本來就應得的錢你沒有分給我。
所以分錢是一門藝術，你怎麼樣用錢去影響到員工的行為。
事後分錢對員工行為有沒有影響？沒有。
還有人問我，我真的不是一個小氣的老闆，我特別願意跟我的團隊分享我的財富，但分完錢以後團隊就失去了戰鬥力，變成了小綿羊。
這也是在激勵過程中出現的問題，你有沒有想過你分完錢以後，員工會變成什麼。
第五個盒子是支持和幫助。
所有支撐主要業務流的輔助部門都是在我們支持和幫助體系裡。
首先看我們需要什麼樣的支持和幫助。然後看我們現在的這些支撐體系是否有效。
舉個例子，財務部門經常被垢病。
為什麼呢？因為財務流程可能對業務的支持沒有那麼大，導致我們對財務小夥伴有意見。
再比方說績效體系，如果只是作為一個績效分數的收集，在分配獎金的時候讓大家打分上來。這不是一個支撐體系。
關鍵在於這一種體系對我們業務開展起了什麼作用。
第六個盒子是領導和管理。
這裡講的是領導力體系，這是我們組織的終極生產點——任何組織的天花板都是這個團隊的領導者。
這個老闆的領導力怎麼樣，管理能力怎麼樣，實質上決定了這個組織能夠走向哪裡。
領導和管理是不同的概念，阿里巴巴有兩句話闡釋：
領導是做正確的事兒，管理是把事兒做正確。
這個盒子裡考核的是什麼？
第一，我們管理團隊是不是一個團隊。第二，這個團隊需要什麼樣的管理能力和領導力。第三，領導的特質是否跟我們的需求匹配。
第三，目標通曬和願景共創。
戰略清晰之後，需要大家對戰略及其實踐路徑達成共識，這裡有兩個工具。
業務覆盤是當我們完成任務之後，通過業務覆盤進行集體智慧的沉澱。
這個過程中用的最重要一個工具叫做共創。
① 戰略共創的共識
在戰略和戰略實現路徑的共識方面、願景使命的探尋方面以及團隊的整合期——包括業務的創新期和跨團隊協作的時候，都會用到共創工具。
我們阿里應用比較常見的是在戰略已經制訂下來的情況下，怎樣讓團隊對戰略達成共識？
阿里有一個特性，通常用兩到三天的時間進行三個層面的共創。
戰略協同做好以後，接下來要清楚的知道我們怎麼去走，每個團隊的目標是什麼，怎麼樣形成一張大的戰略地圖。
阿里的工具是目標通曬。
大的組織目標放在那裡了，讓每個人看到我的上游和下游在做什麼，他需要什麼支持，他給我什麼支持。聚焦各模塊目標，確保上下左右一致。
第一，進行團建。
阿里是先把人放在一起，只有人的心打開了，我們才能共創，有共創的智慧。
第二，整體還原。
老闆會講我們今年的目標是什麼，為了實現這個目標，我們的關鍵路徑是什麼，我們打哪幾場關鍵戰役，以及如何衡量實現了這個目標。
接下來由他的下屬來分享，比如淘寶CEO講今年淘寶戰略是什麼，今年目標是什麼，我們通過幾場戰役實現這個目標，怎麼衡量我們實現了這個目標。
淘寶技術團隊、研發團隊、運營團隊、產品團隊都要上來講：
我的目標是什麼。
我這個目標和總體目標之間關係是什麼。
我為什麼要實現這個目標。
對於整體目標的關係是什麼，能夠起到什麼樣的支撐作用。
我的關鍵戰役是什麼。
我需要的知識和幫助是什麼，挑戰是什麼。
我們還有一個是夥伴反饋。
上下游的團隊在一起做這件事情的時候，我會告訴你，你的這件事情會對我的團隊會有什麼影響，我能不能真正的支持到你，如果我要真正的支持到你，我需要做什麼。
第三，我的建議是什麼，我的支持是什麼。
每個團隊這樣講完以後，會進行一個最後的確定，說我們總目標是什麼，是否需要更新。
第四，每個團隊的目標是什麼。
這個時候就確定下來，以及在整個過程中，每個團隊需要的資源是什麼，人員調配，人財物分配都在這裡定下來。
② 業務覆盤
今天我分享的很多工具和方法也許大家都在做，但是阿里巴巴不太一樣的地方是把這個工作和方法持續做到位。
我從2002年入職阿里巴巴以後的每個月，我的老闆都要給我做一次覆盤。
我要寫總結，上個月業績情況，數字是什麼，通過什麼方法做好的地方在哪裡，不好的地方在哪裡，下一步行動計劃是什麼。
過去阿里巴巴做這個事情的時候很多是一對一，後來變成群體覆盤跨兩級。
為什麼阿里巴巴覆盤跨兩級？
其實是三個層級，包含了戰略制訂層面，資源整合層面，執行層面。
我們在三個團隊都保持了相對一致，所以這個過程中我們是以老闆為核心做整體的總結和業務負盤。
上面是BD是老闆，中間是我自己，還有下屬這三個層面一起來做進行業務覆盤。
這樣一個好處是從戰略制訂到落地都非常清楚。
③ 過山車
關於覆盤，阿里用的是群體共創模式做覆盤，使用的工具是“過山車”。
整個項目的發展過程中以人的情緒為主，按照時間的節奏，把你的情緒高低起伏畫出來。
這個過程中每個人視角是不同的，我們還原當時發生了什麼，看到了以前不知道的部分，阿里用的是這樣的群體智慧。
首先看到背後發生了什麼。
為什麼要用“過山車”這樣模型，“過山車”情緒背後代表的是什麼？能量。
在某一個時間能量高，代表我們團隊這時候是順利的，而能量低的時候是一定遇到了挑戰、困難。
這個時候發生了什麼？我們要還原出來。
其次，沉澱群體智慧，怎麼更好地繼續工作。
人才盤點每個公司都在做，阿里人才盤點不同在於，人才盤點不是HR在每年的特定時期把表格發下去，然後開會總結。
更重要的是管理層對過去一年，團隊的這些核心人才進行盤點。
基於我的戰略，我需要什麼樣的人，過去我對團隊中的人做了什麼樣的管理輔導。
這裡的意義在於：
通過人才盤點可以從上到下確保阿里的用人標準是統一的，人才需求是統一的。
在這裡我們也會去做整體的健康度分析，比方說層級、職能、功能、性別、年齡、戰略目標等。
但更重要的是，團隊的人在九宮格里面按照潛力和績效：
哪些人在什麼緯度上。去年一年的表現是什麼。團隊當中新星是什麼。哪些人連續兩三年沒有被晉升等等。
關鍵的人才，特殊的人才，都要在那個表格裡體現出來。
這個所謂的人才盤點不是活在表格上的人，而是老闆心目中那些可以用來排兵佈陣的戰士。
三、幹部培養和TV建設
這是阿里巴巴“三把斧”。
阿里和華為都非常重視幹部培養。
2001年互聯網第一次泡沫時，阿里砍掉了很多預算，只有一個預算成六倍增長，那就是關於人才培養的預算。
阿里巴巴的基層管理者培養，從2001年開始建立的。
阿里巴巴在管理者培養上非常有特色的一點，聽到最多是心腦體和“三把斧”。
阿里巴巴在幹部培養過程中一直有一個重要原則——所有幹部出去學會的技能要進行內化，講給自己團隊聽，尤其是要形成整個組織統一的管理名言。
關於幹部團隊很簡單就是“三把斧”——腿部力量招聘、解聘、拿結果；對於中層懂戰略、搭班子、做導演；高管總裁要定戰略、造土壤和斷事用人。
後來我們做了“三把斧”演化：
從行動學習的“三把斧”，變成了業務“三把斧”和管理“三把斧”這兩類產品，在實戰情況下去修煉這個團隊的管理能力。
第一天，你為什麼要定這個目標。
第二天，曬方案，通過點評，通過壓力讓這個組織進行磨合。
第三天，呈現方案，如何實現客戶價值，這個時候我們就會看客戶價值和可行性方案之間怎樣實現路徑最優。
最後一天，變成要落地的東西。
所以這個過程中它是業務團隊帶著真實業務在這四天中產生的結果。
“三把斧”解決的三重功效在於：
第一是滿足需求的能力。第二是人才培養的能力，在 “三把斧”過程中讓我們管理者覺察到自己的盲點。 第三是文化方面，“三把斧”層面裡面，用什麼樣的人，不用什麼樣的人，怎麼做業務取捨，我們怎麼思考？通過這個過程可以達成共識。
四、績效體系
最後講組織的激活，阿里巴巴績效體系。
跟大多數公司沒有特別大區別，阿里巴巴也是以結果為導向的績效管理體系裡，賞罰分明與利益相關。
馬老師說：
阿里巴巴員工一個人幹三個人的活拿兩個人的錢。
怎麼能夠讓我的員工不流失？
阿里巴巴做法很簡單粗暴，給優秀的員工足夠多的錢。
怎麼給錢？
把70%的錢給到20%的人。
舉個例子，阿里巴巴同樣的年薪二十萬員工，阿里巴巴是361排名強制分佈，有的員工是什麼都沒有，沒有年終調薪沒有股票。
但是對於三的員工會有15%到20%的調薪，用8到12個月甚至更高的年終獎，有年薪五到十倍的股票。
如果一個三的員工工作了一年和一個一的員工工作了一年，收入差距多大？作為一個一的員工你會爽嗎？肯定第二年做兩個選擇，
第一個選擇是離開，憑什麼別人拿那麼多錢我拿不到。
第二種選擇是我拼命幹，我也要拿很多錢。
所以為什麼阿里巴巴通過這樣一個激勵，用利益強關聯手段就可以驅動這個團隊。
簡單講一下，阿里巴巴在文化打造過程中的幾個要點。
使命願景價值觀，解決的是這個公司為什麼存在，以及未來要去哪裡，以及行為準則。
還有很關鍵的是我們怎麼保障文化去落地，通過抓關鍵人群，關鍵場景和利益保障機制，通過這樣的方法進行文化落地，時間關係不詳細講。
最後這個圖分享給大家：以客戶價值為起點，通過修煉中間能量場，最後促進這個組織拿到結果。
好，今天分享到這裡，謝謝大家。
關於儒思——
儒思成立於2014年9月，是中國首個HR圈層生態社群、人力資源實戰內容分享平臺。核心團隊成員來自阿里、慧聰、華為、百度、首創、京翰等知名企業，具有強大的互聯網行業、人力資源行業及教育行業背景。
儒思自成立起，一直倡導“實戰”精神，通過線上線下不同的實戰內容，助力HR職業成長，目前已擁有100餘萬HR粉絲，成為實戰精神的領軍者！
儒思以HR用戶“成長在儒思、工作在儒思、交易在儒思、成就在儒思”為最終理想，並已經形成包含網站、App、微信、自媒體、行業峰會、線下實訓班等多形態的產品矩陣，逐步成為人力資源領域生態圈。
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