餐飲市場環境一直在變化，對於街邊夫妻店而言那就是環境一直在惡化，如果把自己的夫妻店升級一直在大家的難點，今天我們來看看這家企業是如何做的
01
很窮，但有夢想
淳百味第208家門店開業。作為福建省首家突破百店的中式快餐連鎖，淳百味在2010年為福州頻頻關店的沙縣小吃找到了一條新出路，將衛生環境不過關的家庭式小作坊改造為西式快餐風格的標準化沙縣小吃連鎖店。即便當時只有一家門店，董事長張萬和也要求用適用一百家門店的標準化流程來處理拌麵、扁肉（餛飩）等食材。
張萬和將目標定為“百城萬店”，以一家門店20萬元的啟動資金計算，一萬家店至少需要20億元，這還不包括培養運營團隊需要的潛在成本。對於當時開著QQ轎車的張萬和來說，不免顯得過於遙遠。但從淳百味的開店節奏來看，第一年只有三家，第二年即突破80家，隨後幾年以100家、152家、200家的節點迅速擴張到全國24個省份。不是沙縣小吃沒人吃了，而是傳統意義上的“夫妻店”需要更新換代。
為了加速企業發展，同時減輕資金壓力，“草根”出身的張萬和想到了做平臺，“年輕人很多，但是他們都跑去創業了，企業如果成為孵化新項目的天使投資人，那麼資金與人力都不會成為困難。”為此，他提出了“直營管理+合夥人持股+市場化運營”模式。
淳百味將單店不易承擔的職能交給總部，比如研發，結算系統以及信息化投入，從而使單店對總部更加依賴。同時將財務部、工程部等各個部門逐步轉化為獨立“小公司”，在淳百味的門店系統中競爭獲利。如此一來，單店成了“掏錢買服務”的客戶，原來的管理部門變為兜售服務的“商戶”，張萬和將其戲稱為“聯產承包責任制改革”。
“淳百味模式是一種不分行業的管理模式，關鍵就是企業運作的階段是否合適。”張萬和說道，“第一階段是定額股份合夥人階段，也就是現在大多數企業實行的員工持股10%，管理層持股30%，總部持股50%以上；淳百味2014年進入第二價段，即無限額合夥，淳百味目前有幾家員工百分之百持股的門店，我們不怕員工拿的股份過多而脫離管控；第三階段是無薪制管理，淳百味已經開始嘗試。”
02
試水合夥人制，有錢一起賺
2014年是淳百味實行合夥人制度的關鍵節點，在此之前，淳百味的員工合夥人總體佔股最多可達80%。但張萬和認為，“這只是一種股權結構關係變更，因為我們不敢讓員工拿到單店百分之百的股份，擔心門店脫離管控。但是，實際上員工分成越多，總部才會獲得利益最大化，為了平衡這一矛盾，張萬和提出了總部管控“十分之九”的策略。
這一想法得益於張萬和妻子的嘗試，“我太太當時經營一家童裝店，為了騰出精力幫我，她將童裝店股份的50%出讓給店長，後來業績翻了一番。雖然股份少了一半，分到手的錢卻一樣多．”這讓張萬和下決心從合夥人制度試水，將淳百味打造成一個創業平臺，由總部扮演投資人角色，來孵化其他立項項目。
運營定額持股合夥人制度三年之後，張萬和開始嘗試無限額持股。他清楚人性趨利，拿到過多股份的員工會不自覺認為自己是門店的主人，越過總部進貨，私自調整門店菜品甚至脫離總部等一系列問題就會隨之而來。“這可不是開玩笑的。”張萬和笑著說出了幾乎所有管理者擔心的問題。
為此，張萬和想到了制度約束與文化培養的雙保險。首先，在張萬和看來，絕大多數總部只是為加盟店提供供貨、品牌輸出等支持，而淳百味要做的是增強加盟店對總部的依賴性。他要求總部完成十分之九的運營環節，比如將產品研發、結算系統、薪酬設計、晉升體系、會員管理系統、信息化投入等環節嚴格把控在自己手中，轉化為標準化執行流程後傳送給門店。也就是說，門店在總部架設的框架中即使機械執行也不會出現偏差，但一旦脫離總部支持，它將無法運轉。
其次，張萬和堅持在淳百味內部實行“文化輸出”，每一個淳百味合夥人都經歷過一系列的價值觀認同培養。“有十個人來競選合夥人，首先看業務能力淘汰七人；從剩餘三人中再挑選一個與淳百味價值觀認同度最高的人培養；這位過關斬將的備選合夥人在後期訓導、培養、考核的過程中，對淳百味的認同度只會越來越高。”
03
時機成熟，激發內部創新
員工合夥人制度為淳百味累積了開店所需的資金和人力成本，與一些企業通過低價或無償贈股吸引員工合夥不同，張萬和認為“投資有風險”，員工應該在正常的市場競爭中賺取利潤。這一理念被他用在公司的多個層面，“以前連鎖企業最容易被門店投訴的是工程部、信息部以及設備部。實行市場化之後投訴迅速減少，淳百味既縮減了人力成本，還能對外創收，這是我們快速擴張的源動力。”
所謂“內部市場化”，是張萬和推行的一套管理模式。他將淳百味的門店系統轉化為市場，單店即是客戶，付出一定的酬勞去向總部的各個部門購買服務。而這些部門即相應轉化為獨立“小公司”，只有顧客不投訴，他們才能拿到全部份額的酬勞。在多勞多得的市場規則下，原來需要三天維修工期的故障半天就可以解決，且返修率明顯降低。
張萬和用維修部團隊舉例，“淳百味單店每月向總部繳納150元的維修服務費，100家店即15000元。如果能夠做到當月“零”投訴，總部會將這筆錢全額髮放給維修團隊。維修團隊有一個主管和兩名員工，主管用這15000元發放完5000元的薪水之後，剩下的10000元就是純收入，而他以前的薪水只有3500元。”為了孵化團隊，張萬和實施之初沒有讓總部抽成，當他第二年與維修團隊負責人談判時，該負責人爽快表示願意與公司5:5分成全部利潤。但張萬和提出總部只拿30%，“公司扮演了平臺角色，就不應該過高抽成。”也就是說，淳百味的所有部門成為了“自負盈虧”的獨立公司，目前已有財務部等部門獨立出去，開始對外承接做賬業務。
雖然名為市場，但是張萬和不會對自己孵化出來的團隊撒手不管，他想出了一種巧妙的“救助”措施——組建團隊，有嘗施救。不久前，一支十六名業績出色的店長組成“落地獅”，開始以3-5人小團隊的模式在淳百味市場中“問診”。舉例來說，一名合夥人投資開出門店，但業績始終差強人意，他邀請落地獅團隊為門店診斷。調整之前，該門店單月利潤只有五千元，後來做到了2萬元，這時落地獅即可則分走其中二分之一作為酬勞。
如此一來，有能力的店長相當於擁有了第二條創收渠道，只要精力允許，淳百味不限制自己的員工向外發展。“員工看好某一新項目，拿出可行性方案，總部評估之後就會投資該項目。孵化六個月之後只要相關數據達標即可立項，參與公司內部的路演。也就是說，所有的員工都可以成為它的投資人，而提出者即成為團隊負責人。”張萬和解釋他的“孵化器”模式。
“淳百味模式將直營店的優勢與加盟店的資金優勢結合起來，解決了企業擴大發展面臨的資金和管理難題。同時，又將淳百味打造成了一個創業平臺，每一個部門都是獨立的創業型公司，總部則扮演他們的天使投資人。可以說是一種不論行業都可以試行的發展新模式。”福建省餐飲文化促進會秘書長許安心評價稱。
04
觸犯“天條”，一塊錢收回全部股份
“企業的管理制度再嚴格，在趨利的人性面前依然會被找出漏洞。而總部要做的，除了在價值觀教化方面下功夫，執行不容觸犯的懲處條例應該是最後一條高壓線。”張萬和坦言，一家門店的利潤異常偏高即為不正常，背後必然有貓膩存在。為此，他為淳百味制定了一條“天條”和“三利原則”。
淳百味單店合夥人持股甚至可以達到百分之百，但若其門店出現問題，他們和持股百分之十的合夥人並無差異。因為簽約之初，張萬和就已經言明，“如果單店被總部認定為脫離管控，則自願以一塊錢出讓全部股份。”這一條例被淳百味內部稱為“天條”，在簽約合同中明文規定，但不會輕易啟用。
“天條”之下，淳百味有一個使用頻率較高的“三利原則”。所謂“三利”，即必須同時滿足利顧客，利總部，利門店三項原則，合夥人才可以操作具體運營。
舉例來說，淳百味拌麵一份需要200克麵條，曾經有門店將兩份原料做成三分成品售賣，當月利潤明顯提升。張萬和查看業績報表時注意到這一異常，即認為該門店為了利門店，而損害顧客與總部的利益，因此處以罰款。
“在合夥人持股較多的門店個別確實出現過脫離總部管控的危機，我們沒有全部收回股份，但清除了一些難以認同淳百味模式的合夥人，幾輪敲打之後，現在幾乎不會出現這樣的問題。”
共勉
最窮無非討飯
不死終會出頭
禪思一刻
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