在我們職業生涯中，總會遇到這麼一類人：之前和你是相處良好的同事，現在和你是各針鋒相對的下屬。說重了吧，人家不服氣，說輕了吧，更是變本加厲，搞得自己的工作是時常進展不下去，那麼我們要如何應對這個在自己升職後不配合的現任下屬and前任同事。
也許有些職場老人會出招說：這種人的工作安排就擱置，只撿一些打雜的讓他來做，說白點就是“雪藏”，但這樣真的對團隊有幫助嗎？
一、職場打壓和雪藏
對組織往往有害無利
其實類似困境，2000多年前三國時期的職場紅人周瑜，也遇到過。
他是怎麼做到的？
給他搗亂的人叫程普。
在三國裡雖名聲不算大，卻是東吳響噹噹的人物。
他是三代老臣，被尊稱為“程公”。
最初追隨孫堅打了很多勝仗，孫策平定江東的時候也是戰績輝煌。
據史載，他樂善好施，性格豪爽，喜交士大夫。
聽起來人還不錯啦，但獨與周瑜不睦。
為什麼？意思因為他仗著年齡大資歷老，愛欺負（新上級）周瑜。
再看周瑜。
這位讓易中天老師都覺得“別人嫉妒他才對”的江東才俊，
可不是僅僅有才貌情趣，更有顯赫家世、卓越功績及兩任大BOSS的信任。
他出身大族，堂祖父、堂叔都官居太尉之職，其父曾任洛陽令。
和孫策的關係就更不用說了。
後協助孫權執掌軍政大事，穩住大局，後被提拔為大都督（程普為副都督）。
這一提拔不打緊，和程普的矛盾開始了。
俗話說，人爭一口氣，樹活一張皮。
但氣就那一口，必然有人爭不上。
同樣是業績出色，驀地卻從同事變上下級了，換做誰，能沒點小情緒呢？
很多時候的“不配合”“矛盾”正是這小情緒發作而已。
其實也是人之常情。
周瑜也是這麼想的。
所以他的對策是：不與計較。
《三國演義》裡有個情節：
曹操大軍南下，時任孫劉聯軍總指揮的周瑜，正發號施令。
點到程普時，發現他不在，卻是其子程諮代他。
周瑜剛要發作，轉而放緩語氣，問候“生病”的程普，言語敬重，表情真誠。
程諮回去後告知其父，並稱贊周瑜調軍遣將頗有大將風度。
程普聽後，轉身去了周瑜營帳道歉，從此二人開誠佈公，十分親近。
顯然，周瑜的包容大度化解了他的對立情緒。
由此，他才能客觀評價甚至欣賞周瑜臨危不懼的氣魄和運籌帷幄的才幹，願意協同作戰。
設想，若周瑜腹黑一把會如何？
你既稱病，索性放你長假，晾在一旁。
如此，程普的不服之外新添不甘，難免從情緒對立升級為行動對抗，
大將內訌，江東如何安寧？
所以，對個人來說，打壓、雪藏等雖然簡單、省心，立竿見影，
對組織卻往往有害無利。
不僅會造成人力資源的浪費，更容易造成內耗，自斷臂膀。
二、避免一贏局面 力求三贏局面
類似的再如藺相如和廉頗的將相和，講的是一個道理：
勝出者若能姿態高點，氣度大點，以大局為重，有心緩和，
可能會出現我好、你好、組織也好的三贏局面。
是三贏還是一贏，考驗的是管理者的胸懷、氣度、格局，和智慧。
想起我的一個朋友。
他畢業後機緣巧合，進了上海一家不錯的國企，
頗得領導賞識，沒幾年，就晉升了中層。
沒有關係背景、沒有耀眼學歷、也沒有非他不可的特長，
在排資論輩嚴重的國企，想象的到，他有段日子肯定不好過。
一次出差來漢吃飯時聊起此事，我問，“那你是怎麼做的？”
他輕輕一笑，“也沒什麼難的啦。我們部門很多年齡大些的阿姨，電腦不熟，
所以沒事我經常幫她們解決問題。
我們年輕，本來也是晚輩嘛，人勤快點，嘴巴甜點，
慢慢的，他們的態度就好了。”
這個我相信，雖然他只是專科學歷，但人機靈能幹，情商很高。
俗話說人心都是肉長的。
只要上級有上級的樣子，又能公正包容，
誰還願意總跟自己較勁，主動找不痛快呢？
但話說回來，這種方式也有適用的前提，
即對方值得你包容和用心,且這個“值得”，
不是以私人感情為標準，而是以ta對組織的價值來界定。
畢竟作為管理者，權力壓制固然不提倡，“濫好人”也是要杜絕的。
對組織發展有貢獻的，要包容，講氣度，力求三贏局面。
反之，則需無情拋棄。
三、四大象限區別對待管理者
五種類型區別對待員工
著名的美國GE公司，其前掌門人傑克·韋爾奇被譽為“世界第一CEO”。
他曾以績效和價值觀兩個緯度為座標，構建了管理人才評價的四象限，
認為不同象限的管理者要區別對待。
象限1功利型
此類管理者能夠非常好的完成既定目標，
但採用的是土霸王式的領導方式，通過壓迫員工而非激勵他們進行工作。
他認為這種人會造成公司價值觀的崩潰，最終導致企業的滅亡，絕對不可接受。
象限2理想型
此類管理者在財務指標和其他工作都能很好地完成。
他認為，這類人是公司的中流砥柱，應該大膽提拔，
把公司的權力和資源都給他，以推動企業的成長。
象限3無用型
此類管理者為既不能實現既定目標，
取得業績，又無法組建團隊，並激勵他們，
對員工惡劣又不誠心，應該讓他們走人。
象限4規範型
此類管理者不能實現既定目標，
但他們對企業有忠誠之心，應該受到珍視。
通過調整崗位或者加強培訓，從而提高他們的能力，
放到其他的環境中給予第二次、第三次的機會。
阿里巴巴的人才評定體系可謂與GE可謂一脈相承，不同的是，
GE的四象限針對的是管理者，阿里的則針對更廣義的員工，
並且新增加了一個類型。
這就是我們所熟悉的“野狗、狗、兔、明星和牛”人才評價體系。
其中，個人績效好，能力優秀，
但對價值觀認同度卻很低的人，被定義為“野狗”（功利型），要堅決清除。
業績突出，價值觀又高度符合的“明星”員工（理想型），
會獲得更多的支持，資源的傾斜，獲得待遇和晉升。
狗（無用型）代表業績差、價值觀低的員工，果斷清理。
對業績差、價值觀符合的“兔子”員工（規範型），
阿里認為，他們出不了成績，且老白兔還會佔用大量崗位和資源，應該予以消滅。
牛（中庸型）是多出的一個維度。
阿里認為，
“牛”作為普通員工，處於中庸狀態，
當明星員工成為主導時，牛也會進步；
當野狗成為主導時，牛就會落後。
四、最後
無論是GE的管理者評價四象限，還是阿里的人才評價五象限，
對管理者（員工）的處理思路是一致的：
對組織發展有積極促進作用的，給支持、給包容，
對組織發展具有破壞作用的，則堅決清除淘汰。
明白了這一點，開篇的問題也就不難回答了。
1.客觀評價該下級的職場價值，對組織的貢獻，看其是哪類的管理者（員工），如果恰是需要被清除的類型，那就不必客氣。
2.客觀評估交辦他完成的工作難度、數量與其職位崗位、工作能力等的匹配，以分析，對方是真的“不配合”，還是自己的工作方式、方法或佈置的任務有問題。
3.如果是自己的問題，認真改正。
4.如果是對方的問題，可以先分析一下可能存在的原因：能力不足？時間、資源不夠？理解偏差？還是故意不配合？
5.坦誠溝通，真誠交流，詢問對方是否需要幫助，及對自己工作方法方式的意見或改進建議等，看對方的反映。如果能配合，則關係有望改善。若拒人於千里之外，改進關係的可能性就很渺茫了。他的不配合可能另有緣故。比如公司對幹部的選拔標準？或他的某些需求未得到滿足？
6. 一時無法化解的，那麼不妨在安排工作之前就提前想好如果對方拒絕執行應該怎麼辦。有人分享竅門：
（1）找你確認不會拒絕的人去執行，避免正面衝突；
（2）找對方無法拒絕的事去安排，比如考勤、工作流程等事，藉此，養成下屬執行領導安排的習慣。
都說管理沒有100分。
但無論如何，凡涉及對人的處理，管理者還是應該保持克制和理性。
著眼於“公”而非“私”，從完成團隊目標的最佳人力資源需求出發，
把合適的人留下，不合適的人清除。
閱讀更多 一起學PMP項目管理 的文章
