你想成為什麼樣的領導，決定了你的領導風格。但不同的領導風格將會決定你在職場的人際關係與發展機遇。
你可以選擇成為強勢的領導，下達的指令不允許被打折扣的執行，所有的理由和藉口一律不接受，就跟偶像劇裡的霸道總裁似的。這樣的領導，看上去似乎將手中的權利應用到了最大化，鐵腕手段，但在真實的職場，這類領導的人際關係普遍一般，還少不了會吃暗虧。
畢竟，如今已是2019年了，能夠低頭捱罵的員工，幾乎已經不存在了。如果有，那也是被房貸和車貸壓彎的腰的困頓中年員工了。
90/00後這一批家庭條件還過得去的職場新生力軍，是不買賬的。你上午“批”了他一頓，他下午就能群發郵件痛斥你的管理手段低下，隨即就去人事要求辦理離職，一天都不願再多呆。
這也就代表著對年輕員工的管理要求，又上了一個臺階。現在的員工，更想在職場獲得是尊重與認同感，他們是一批有想法、有激情，不怕跟上司叫板的群體。
同時，這也就預示這員工和主管在工作上的衝突會更加容易發生。如果你是部分負責人，你就少不了會遇到主管氣沖沖地跑過來要求立即開除手下的某一員工。
王楞楞就是年輕員工群體中的一員，在工作上有想法，也願意將自己的觀點跟同事們做分享，所以在技術崗位上，王楞楞算是一名出色的員工了。大家對王楞楞的評價也都不錯。
甚至連部門經理王力也有耳聞，但是讓王力有些意外的是，今天王楞楞的主管李莉卻跑過來要求將王楞楞開除。
王力有些意外的問道：“我印象中王楞楞是個不錯的小夥子，技術也好。怎麼你對他意見這麼大？”
李莉生氣的說道：“技術是還可以，但是不遵守部門制度。考勤一直有問題，我都找他談過好幾次了。今天又遲到，我找他說，他還跟我強調各種理由。這種工作態度不端正的員工，技術再好，我也不想留了。”
這時，如果你是部門負責人王力，你會怎麼做呢？
一位是你的得力干將：主管，一位又是技術性人才。
如果本來就是一名工作表現不良的員工，主管說要淘汰，那就按照流程操作即可。但對於一名技術得到大家一致認可的員工，如果答應主管把王楞楞“幹掉”，部門就損失了一名人才；如果不同意主管的要求，又會讓你跟主管之間產生間隙。
如何才能妥當的處理這個問題，既照顧到了主管的感受，又能保住人才不流失？
一、將下屬遇到的難題，轉變為我們共同來解決的問題
此時可以通過語言簡單的來實現轉變。
例如：“你提的這個問題。。。”，變化：“我們現在要處理的問題是。。。”
這種語言的轉化可以讓主管感受到你與她是站在同一陣營上的，從而增加主管對你的信任感。一般對方是信賴你的，他就會更容易接受你給出的方法或建議。
在對方願意開打心防，跟你說出全部想法之後，你就可以評估主管是否還能接納這名員工。如果不能，你就需要進行第二步驟的操作了。
二、與目標人物單獨面談
在安撫好了主管的情緒之後，你可以再邀約員工進行單獨的面談。
在與員工的面談中，同樣使用轉換技巧。
這裡需要留意的細節是：與員工面談時更需要體現出你的理解與同理心。
因為你跟主管的接觸度與親密度都會比員工高。當你要跟員工面談時，員工會馬上聯想到只主管已經找你告了狀。
在這樣的情緒帶動下，員工會對你產生防禦心理，一旦你不經意間流露出了對員工的不耐煩，員工會將對主管不滿的情緒也轉嫁到你的身上。
所以，如果你決定要保留這名員工，選擇跟員工面談，即使這一問題確實耽誤了你的工作時間，讓你感到有些無趣又心煩，但也需要在面談前先調整自己的心態，不流露出對員工的厭煩或輕視等態度。
同時，因為你已經評估出主管是堅決要把這名員工“踢”出團隊的。所以在與員工的面談中，你需要跟員工討論他與主管的關係，並且他對於目前工作的想法。
面談目的：最後確認該員工是否需要保留。
如果評估下來，僅僅是技術過關，但態度有很大問題，面談後交由人事跟進勸退工作。
如果想要保留，引導員工進入第三個操作步驟。
三、多主管共同面談
這是對於主管提出要開除員工的替代方案：將員工調劑入其他部門，所以需要其他部門的主管共同參與。
這樣做的好處在於，讓員工感受到部門非常重視他，願意聽取他的意見。（由於員工在跟你的面談時，少不了會表達自己對主管的不滿。所以提供這樣換部門的機會，跟員工需求是相符的。）
如果共同面談下來，仍沒有適合員工去的部門，此時再由人事跟進離職，大家也算是能和平分手。
在共同面談前，還需要跟當前主管提前說明情況：可以說是走個流程，避免員工有牴觸情緒。也可以說，這是一種雙贏的方法。
這樣的共同面談操作，可以避免主管或員工認為自己所向你反映的問題，一直沒有得到重視和解決。所以，在決心離開前孤注一擲，越級向老闆告狀。
一旦到了老闆那裡，不論事件是什麼樣的，老闆都會覺得是你作為部門負責人沒有管理好手下的員工。
當主管與員工有工作矛盾時，一定會產生負面情緒，並且如果沒有良好的方式去解決，這種負面情緒會不斷地累積，擴大，最終變成對人不對事的工作狀態，這會極大的影響工作的正常開展。所以，不迴避，及時處理才是上策。
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