最近，京東一直在上頭條，很多人問：“京東怎麼了”？
從各種跡象來看，京東只是遇到了“中年危機”，而且需要破釜沉舟地解決危機。
京東的人事風波
近日，有網友爆料，京東將取消旗下快遞員的底薪，同時將增加快遞收件任務，攬件將計入快遞員績效。
這一經過媒體報道和證實的新聞，讓京東快遞員難以接受，也驚動了業內和媒體。如果這樣的薪酬規定屬實，也就意味著京東近10萬的基層快遞員不僅沒有了底薪基礎保障，而且還要比之前更努力才能獲得收入，收入還可能會減少。
對此京東回應稱，“由於業務模式的多元化，原來的薪酬結構已經不適應新的模式。因此，決定在部分地區試點將底薪轉變成更有激勵性的業務提成”。
顯然，這又是一次京東的"內科式"手術，只是這一次指向的是最基層的員工，而且涉及面極廣。
就在近一個月內，京東集團已經先後有三位CXO的高管宣佈因“個人和家庭原因”離職，同時京東內部還有淘汰10%副總裁級別以上高管的計劃。
同時京東的“淘汰準則”最近也被刷屏。京東發佈內部郵件要求堅決淘汰三類人：包括不能拼搏的人、績效差的人、性價比低的人，稱“這三類人都要淘汰掉或協商解決掉”。
京東頻繁上頭條，在外界看來京東正在經歷一場大的人事風波，而在京東內部可能是在進行一場大動干戈、從內到外的大型內科手術。
顯然，京東意識到了所面臨的內外部危機，開始變革組織，調整業務方向，尋找新的增長動能。
大型手術就意味著，不只是肌膚之痛，還要大動臟器，就要割痛捨棄些什麼。
而揮舞著手術刀的可能是走向臺前的徐雷、站在幕後的劉強東以及陪伴京東走過困難時期的投資人們。
京東到底怎麼了
2018年是京東水逆的一年，很多人在問“京東到底怎麼了”。
京東是病了，只是遇上了大部分男人都要面對的“中年危機”，企業也不例外。
中年危機 ，人是重要變因
1989年，劉強東成立京東公司在中關村賣光碟，2007年京東商城改版上線，2014年劉強東用了15年時間讓京東上市，現在上市已有5年時間。如果用人的一生來算的話，顯然京東已完成了“成家立業”的階段。一到了這個階段，人就會有各種困惑和問題撲面而來。
從2018年底到現在的一系列自上而下的人事調整動作來看，京東高層把問題主要歸因於“人”。日本“經營之神”松下幸之助說過“企業最重要的資產是人”。不僅因為企業的業績是“人”創造的，而且“人”也是影響業績的最大因素。尤其對於那些經營時間超過10年，完成上市之路的企業來說，很容易就會陷入“中年危機”。
據36氪此前報道，劉強東曾在內部會上痛斥高管“人浮於事，拉幫結派”。而徐雷在京東商城年會上措辭也相當嚴厲，“客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門牆越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了”。
可以說，徐雷的總結很到位，這也是一些企業陷入“中年危機”後的普遍表現。
無獨有偶，2018年作為京東“好大哥”的騰訊也面臨著一場“中年危機”。騰訊在2018年底進行了史上第三次架構調整，而上一次還是在3Q大戰之後。
2018這一年騰訊股價下跌40%，市值蒸發了近萬億，內外都引起了“騰訊究竟有沒有夢想”的大討論。騰訊總裁劉熾平在騰訊20週年會議上表態“在未來一年內有10%不再勝任的管理幹部要退下來”，提倡“能上能下”公司文化，給年輕人更多機會。
不光是騰訊，2018年上市的小米和美團都不約而同地選擇了進行架構調整，而且小米更是在上市後進行了5次架構調整。小米和美團成立有9年時間，都提前預感到危機的到來，主動地進行調整。小米確定了手機+Alot戰略，美團更重視場景化，TO B業務成為其接下來的主攻方向。
相比小米和美團在各自行業激烈競爭帶來的敏感嗅覺，京東的變革來得似乎有些遲緩。不過，變革的過程卻有些生猛，特別像劉強東雷厲風行的風格，
一個企業在遇到問題時，一定要當機立斷地去解決，不能拖泥帶水，更不能優柔寡斷，才能及時止損。
在組織上，與騰訊大力提拔年輕人不同，京東則主要是調整職業經理人，重用從草根爬起的核心業務骨幹。京東成立京東商城、京東數科和京東物流三大子集團，每個子集團都設立了CEO職務，獨立負責各自業務。
在業務上，京東跟其他互聯網公司一樣設立大中臺，提升對內、對外的服務響應速度；形成“小集團、大業務”的戰略構思，做更多下沉市場，讓聽得見炮聲的人做決策。
增長放緩，地位動搖
一直大開大合以阿里為競爭對手的京東，卻被野生的拼多多打了個措手不及，這是讓很多人沒有想到的。
2月28日，京東發佈2018財年第四季度及全年財報，京東2018財年第四季度淨營收1348億元，同比上一年的1101.65億元增長22.4%；2018年全年淨收入4620億元人民幣，增長率只有27.5%，上市後首次低於30%。
雖然從財報來看，京東的整個業務面還是健康的，收入仍在增長，但明顯出現了放緩的趨勢。2018年電商行業受整個內外經濟環境的影響明顯，人口紅利也在逐漸消失，但阿里和拼多多仍保持較高增長。顯然，京東在增長方面出現了問題。
2018年對於京東來說，不只是與阿里拉開了更大的差距，同時出現了拼多多這樣一個來勢兇猛的攪局者。
新的增長動能從哪裡？如何激發員工持續創新？如何高效增長才不被趕超？這些是京東急需要解決的問題。
尋找新動能，急需業務突破
京東這次不得不進行的調整，除了在人事上的調整，業務架構上也急需要有所改變。這種改變不僅是調整，而是需要更大膽地突破。
京東，大家都把它當做是電商巨頭，常年虧損的上市公司。而京東更大的價值體現在它是一家自建倉儲配送的物流企業，而且引以為傲，被資本所看好。
而隨著物聯網以及機器自動化的發展，物流的邊際成本在不斷減少，像京東這種人力密集型物流企業的優勢在減弱。沒錯，物流行業也在進行一次變革，用無人機送貨已成為現實。
削減人力，大量運用智能機器來降低成本，是京東必然的選擇。長期以來，京東都以配送速度快，送貨上門服務好，贏得了不錯的口碑。但主要還是以派件為主，攬件業務較少，而從2018年開始京東增長了攬件業務，並且有做大業務搶佔市場的意願。
對於攬件業務，為什麼京東以前不做，現在又要做呢？
京東一直定位自己是自營的B2C電商平臺，而當物流業務做大並且開始以獨立事業群運作的時候，就不得不考慮拓展新的業務方向。而攬件業務又比派件業務利潤高很多。
但是，對於快遞員來說，攬件業務相對要求也高，說白了就是要有一定銷售意願和銷售能力。
京東還宣佈未來還要擴招收1.5萬名員工，其中近10000人是快遞員。一邊在大量優化人員，一邊又在大量招人，如果從業務需求來說可能也並不矛盾。
這次的架構調整，整個京東商城以客戶服務為中心，分為前中後臺。京東拼購、京東新通路、7Fresh等距離客戶較近的業務，被正式推到前臺，成為京東開拓下沉市場新的利器。而積澱了京東核心能力的3C電子、時尚居家、生活服務等事業群則被放到了中臺。
在拼多多的衝擊下，京東也開始大力開拓三四線城市市場，去年三四線城市的市場表現首次超過了一線市場。
這是京東歷史上最大的一次架構調整，京東把幾大主要業務交給徐雷、王笑松、胡勝利等信得過的老人。對這些人來說，京東在業務調整和實現增長上，還任重而道遠。
當強東從臺前走到幕後
相對於高管“人浮於事”的調整，京東對基層快遞員的調整更多是無奈的選擇。
從企業的A面來看，在快遞業內，京東員工福利還是不錯的。不僅，京東基層快遞員跟公司簽約的是正式員工合同，而且工資以及社保在業內也是較高的。事實上，快遞這個行業，很多快遞公司為了減少成本，大多采取的是勞務外包的方式，甚至一些公司基本的五險一金社會保障都沒有。
一直以來，作為京東創始人的劉強東都把這些基層快遞員當成兄弟，一起吃飯喝酒，幫他們解決住房、看病等問題。
從B面來看，京東為了降低成本，將降低快遞員的公積金係數，從12%下降到7%，只比北京公積金係數5%略高，京東試圖通過降低基層員工福利來壓縮成本。
京東取消快遞員底薪和調整公積金比例，有人說“劉強東說話不算了”、“說好了不克扣兄弟五險一金的”。
從現代企業管理制度來看，一個企業很難是一個人的，即使是一向強硬如東哥，也不行。
反而劉強東作為一個企業管理者，需要勇氣對自己動刀。從京東目前一系列大刀闊斧的舉措來看，既有通過組織調整，不斷降本增效；也有推動新業務的成長，持續下沉資源和決策權來激發創新活力；同時“從零售到零售+零售基礎設施服務”的戰略升級也已經全面展開。
京東這場“中年危機”可以說來的恰是時候，急需要劉強東這位掌舵人去思考和解決公司面臨的問題，尋找未來的機會，給員工以及市場更大的信心。
最近劉強東很少露面，更多的是站在幕後，他的工作重心主要放在新的業務上。京東這兩年下血本投資物流和新技術，還在2016年專門成立X事業部和Y事業部，專門用來積累先進技術和人才。像很多大公司一樣，劉強東也在搞大數據、人工智能、物聯網等技術儲備，尋找下一個增長點。
ZTalk@青龍老賊
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