【科學是第一生產力，實踐是檢驗真理的唯一標準，要用矛盾的方法看問題】
大家好，今天呢跟各位聊一聊小團隊的管理！
現在業務型小公司特別多，就是一個老闆，帶著十幾個業務員的那種，十幾個人在一起工作，那就是一個小團隊，有團隊就需要有管理。
這時候，很多老闆就會遇到這樣的問題，如何把一個業務團隊管理好呢？需不需要做績效考核呢？管理業務團隊，那可是我的強項，今天就跟各位分享一下管理方法！
再講方法之前，先看一個案子！有一個老闆，原來在一家知名的大企業幹過銷售，大企業嘛，各位都知道，肯定會有KPI考核，所以他對KPI這個工具非常瞭解！
後來，他拿到了國外某個高端品牌的代理權，就開始創業啦！剛開始，公司所有客戶都是由他來跟進，後來公司業績越來越好，不到三年時間就做到了幾千萬的規模！
這時候，他一個人忙不過來，他就把三個業績不錯的手下，提拔為業務經理，分別負責三個大區的客戶，他自己呢，就負責本地的大客戶。
這樣，他就可以把更多的精力放在，新品牌代理，員工培訓和內部管理上。提拔以後呢，張總就想，要不要給這三個業務經理設績效考核呢？
他想一想，還是別的了，原來自己被老公司KPI管的挺難受的，就先定個業績目標就算了。然後，過了半年，他發現，公司的業績上漲了20%，而利潤卻只上漲了5%！
這是怎麼回事呢？原來這3個業務經理為了完成業績目標，就只推那些好賣，但利潤低的產品，不好賣，利潤高的產品，他們推的很少，甚至是不推！
那他看這樣也不行啊，跟著三個經理強調了好幾遍，也沒用啊！於是他就弄上了績效考核KPI，都考核什麼呢？先考核銷售業績和利潤率。
過了三個月，利潤開始慢慢回升了，但是他發現，老客戶的流失率也上升了。原來，這三個經理為了完成公司的業績，把公司某個具有優勢的限量產品拿過來爭取新客戶！
那老客戶呢，原來的限量產品配額它就沒有了呀，就開始不滿意了，然後就開始流失了。沒辦法，他又在考核上增加了一項，叫客戶流失率。
沒過多久，財務過來說，公司現金流這幾個月都是負數，原因是銷售經理對客戶承諾了很長的賬期，他又想，那就再加上回款賬期這個考核吧！
還有，為了避免出現回扣引發的銷售費用過大，再加上銷售費用的考核吧。結果，過了一個季度以後，公司的業績增長為零，而三個銷售經理的KPI考核卻增長了30%！
公司按規定要給這三個銷售經理發獎金，這是怎麼回事呢？原來績效考核的指標一多，銷售收入只佔到考核的不到30%，他用績效管理搞了一大圈，最終還是沒能達到自己想要的結果。
於是，他就很頭痛！這是一個非常常見的，績效考核管理案例。為什麼這個公司越管越有問題呢？其實老闆沒錯，績效考核也沒錯，只是這個老闆過去依賴績效考核了。
一家十幾個人的業務型的小公司，其實不需要搞得那麼複雜，那該怎麼做呢？業務型公司要考核就只考核一樣就行，那就是業績！百分百的考核業績！
關於利潤高的產品和利潤低的產品的銷售佔比，只需要調整業務員的提成比例就可以解決了！把不好賣利潤高的產品提成比例給他調高，把好賣利潤低的產品提成比例給降低就可以了！
這幾個銷售經理，自然就會積極去賣那些不好賣但利潤高的產品了。關於客戶流失率，賬期銷售費用這些，只需要定個獎罰機制就行了。
比如一個月，或者是一個季度，如果老客戶流失多少就罰多少錢，如果老客戶沒有流失，就獎勵多少錢，客戶回款和收入直接掛鉤，回款以後才能拿到提成銷售，銷售費用直接定額就行。
其實這些都很簡單，不需要用什麼績效考核那麼複雜！實際上，我們管理業務型公司，老闆主要管兩點就可以！一個是業績，另一個是態度！
業績是必須要好好幹的，業績是公司生存的命脈，沒有業績，其他一切管的再好也是浮雲！在業績沒問題的情況下，管什麼呢？管員工的工作態度！
小公司有沒有這種情況，那些個別業績好的員工，會在公司裡翹尾巴，認為自己業績做得好，老闆不會拿我怎麼樣，然後就破壞公司的制度有沒有？
管態度就是要管這種人！你業績做得好，公司已經給你高提成和獎金回報了，你業績好歸好，你要是敢亂來，我還是要收拾你的！公司的底線誰碰了也不行！
老闆就必須要這麼做，可能很多老闆都會這麼認為，那些業績好的員工，都不太好管理，沒關係，後期的內容當中會有很多辦法專治這種人，後面會陸續給各位分享更多的管理方法！
好了，今天的內容到這裡就全部結束了，我們下次再見。更多精彩內容盡請期待，讀懂管理36計，我們風雨同舟，共創未來。
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