愛客多董事長房淼認為，他遇到過兩次重要的商業機會。
一次是1999年前後，大賣場業態的興起。房淼當時是旭日升涼茶的濟寧總代理，濟寧市99%的旭日升涼茶通過他流向市場。儘管批發生意做得風生水起，但房淼毅然轉型幹起了零售。他開出的第一家店叫達園超市，是愛客多的前身。
第二次機會正值當下，這波社區生鮮店的熱潮。房淼的判斷依據是消費者購物習慣發生變化。“一站式購齊不再是消費者的第一訴求，便利性和高品質商品才是他們購買決策的主要因素”，房淼表示。
房淼於是做了一個決定，以後不再著力發展1000平方米以上的大店，專攻300-500平方米的社區生鮮店，並啟用“愛客天天”這個品牌與之前的門店進行區分。
愛客多的擴張速度也因此發生明顯“變奏”。2018年之前，愛客多每年新開門店在個位數徘徊，而從2018年6月至今，愛客多包括正在裝修的門店在內共計達到了100多家。
在齊魯商盟理事長李繼修看來，這是三四線零售企業崛起的信號。“一二線市場已經被區域龍頭以及全國巨頭所壟斷，競爭非常激烈。因為企業機制、管理半徑、供應鏈等諸多因素，巨頭們在三四線市場並沒有太大優勢，給當地零售企業留下發展空間”，李繼修告訴《第三隻眼看零售》。
近日，《第三隻眼看零售》走訪了總部位於山東濟寧的愛客多，我們試圖找到這家三線零售企業突然發力背後的“偶然”與“必然”。
腦洞大開的異業聯盟
2004年開業的愛客多紅東店重新裝修之後營業額提升了20%-30%，但這家店被忽視的競爭力在於，它能夠以極低的租金開展經營。紅東店面積只有960平方米，房淼拿下了13000平方米的整體物業，然後分租給了左側的一家幼兒園和右側的一家整形美容醫院。為了緊密捆綁，愛客多同時還入股這家醫院，成為其第二大股東。
這反映出愛客多的經營策略，儘可能整體拿下物業，然後進行二次租賃，從而使得門店以低租金甚至“零租金”運營。
在零售業，分割租賃不是什麼新鮮事，沃爾瑪、大潤發、家樂福等都是這方面的高手，業界將其總結為大賣場的類商業地產模式。但愛客多的特色在於，它並沒有將物業租賃給餐飲、服飾、珠寶等關聯業態，而是腦洞大開地跨界到了教育、醫療甚至IT領域。而在超市內部，愛客多卻儘可能自營，門店自營商品達到了90%以上。
房淼坦言，這種操作會讓同行誤認為他“不務正業”。但從商業運作角度，異業聯盟有可取之處。從生意的角度來看愛客多紅東店，還有什麼比開在幼兒園旁邊更好的物業位置呢？背後是愛客多的商圈思維，沒有商圈，那就創造一個商圈。
房淼表示自己看好三大行業，分別是零售、醫療與教育，零售由他自己經營，醫療和教育則通過招商或者參股來滿足他的投資偏好。舉例來說，愛爾眼科便是房淼憑藉一己之力引入濟寧市。
運作的思路與愛客多紅東店類似。房淼在濟寧鳳凰城自建了一棟物業，負一層為愛客多超市，他希望有一家大公司能夠整體入駐，提升物業價值。於是房淼在他看好的醫療、教育等細分行業尋找全國領先的優秀公司，最終接洽到了愛爾眼科。
“為了讓愛爾眼科進入濟寧，我們在租金上做出了極大讓步，換取的回報是愛客多可以持有它20%的股份”，房淼表示，做生意的秘訣在於要懂得讓步，然後在其他方面“找補”回來。
據瞭解，濟寧愛爾眼科於2018年一月份正式運作，目前已經進入盈利階段。愛客多利用自己的40萬會員與愛爾眼科進行聯合營銷，相互引流。
愛客多翠都店也是如法炮製。這是一處三萬平方米的四層物業，房淼將其整棟租了下來，租期是20年。愛客多佔到一層的3000平方米，地下一層的8000平方米租給了瓜子二手車，二、三、四層則租給了某運營商呼叫中心的外包企業，租期為十年。
“租給這家外包商主要是因為它需要3000個工位，意味著能解決3000多個崗位的就業問題，這是政府樂於見到的。你幫政府解決難題，政府就會支持你”，房淼表示。
《第三隻眼看零售》在思考，愛客多招商方面偏好的醫療、教育背後的共性是什麼？答案是：人口經濟。無論是醫院還是學校，都是人流密集的產業，這對零售而言是很好的補充。以愛客多岱莊店為例，它旁邊是濟寧最大的精神病醫院，這家店生意出奇得好。
愛客多跨界招商還有一個秘訣，就是敢於租賃存在糾紛或者法律上有瑕疵的物業。這些物業大都因閒置多年而租金較低，愛客多租賃之後與存在糾紛的各方進行溝通，最終拿出一個大家都可以接受的方案。如此一來，盤活物業的同時，愛客多獲得物業升值帶來的紅利。
“多年摸索讓我們學會處理利益體之間的複雜關係”，房淼表示。
與員工進行“對賭”
齊魯商盟秘書長、日照市正基商貿有限公司總經理方青山認為，讓他感受最深的是愛客多的員工們很有活力、狀態飽滿。方青山觀察到，愛客多門店層面的員工以年偏大的女性員工為主，而總部人員偏向年輕化。
房淼認同這種說法，他表示愛客多90%以上的店長都是35歲-40歲、沒有家庭負擔的職業女性。“她們有操持家務的天然屬性，公司內部稱之為‘持家老孃們兒’，她們也非常喜歡這個稱呼”，房淼告訴《第三隻眼看零售》。
員工狀態飽滿，一方面來自完善的福利待遇。據瞭解，愛客多為所有員工上了五險，這在勞動密集型的零售業內並不多見，較好的待遇讓愛客多能夠吸納人才；另一方面來自對員工的充分授權。
“愛客多的店長有很大的自治權，對於一些非標商品，比如熟食品類，店長可以在門店內部加工，或者選擇在店外租賃場地進行加工，甚至可以開展聯營等。我們主張百家爭鳴、百花齊放”，房淼表示。
在房淼看來，這幫“持家老孃們”喜歡自己說了算的感覺。為了滿足這一心理訴求，愛客多每家門店都會成立一個由店長自主支配的專項基金，基金可用於團隊建設、獎勵員工、處理客訴以及出差學習等，但決不允許店長中飽私囊。
“基金一方面來自公司按照門店員工數量發放的資金，另一方面來自公司對於門店和員工的各種獎勵。總體下來，每位店長手頭可支配的專項基金規模在十幾萬左右。這十幾萬元可自由支配的資金讓店長找到當家做主的感覺”，房淼告訴《第三隻眼看零售》。
從基金的花銷情況可以看出員工意識的提升。據悉，最開始推出這一專項基金的時候，大多數情況下會被用於店長帶領員工吃飯或者唱歌，到後來，會被用於處理客訴，比如有消費者投訴，店長會拿出基金來補償給消費者，再到後來，基金主要用於團隊的學習和成長。
與員工“對賭”，也是愛客多激發員工活力的一種有效途徑。在一些比較有挑戰的項目上，房淼會跟員工進行“對賭”：樹立一個目標，如果完成挑戰會給予什麼樣的獎勵；如果沒有完成又會如何？
按照房淼的說法，愛客多200平方米左右的社區生鮮模式“跑通了”，關鍵原因是將門店人員從原來12人的編制壓縮到了7-8人，單店每年至少節省20萬元的人力成本。其核心就是將原來的一人一崗模式轉變為一人多崗。
“這也是通過跟店長們‘對賭’得來的結果。她們想辦法將單店人員減少了4-5人，總部就給她們人均漲工資1000元”。房淼告訴《第三隻眼看零售》。
“對賭”同樣有助於達成共識。以愛客多冠亞南門店為例，這家店剛開始測試模型的時候，店長主張的選品思路和採購人員的選品方案差異較大。房淼就讓店長按照自己的選品思路來經營，並與採購的選品方案進行“對賭”，優勝者為最終選品方案。
“最終還是採購人員的選品方案略勝一籌，從而終止了門店與採購之間的分歧，也確立了愛客多強總部、弱門店的選品策略。門店只需要做到衛生乾淨、待客熱情，不要缺貨就好。”房淼表示。
走出“舒適區”
整體租賃、分割招商的操作讓愛客多以較低的成本持有物業。據房淼透露，愛客多前40家門店的物業都是通過這種招商方式獲得的。愛客多因此與壹美整形、可恩口腔、潤迅通訊、良子足浴、愛爾眼科等多家企業達成戰略合作伙伴。
不過，房淼表示，今後將逐漸減少通過分割招商的方式獲取物業。因為這是一種非常“吃資源”的運作模式，而伴隨著愛客多走出濟寧，房淼原有的人脈資源可能無法繼續發揮作用。
這意味著愛客多要走出“舒適區”，開啟新玩法。進入棗莊是愛客多首次嘗試走出濟寧，並衍生出它在山東的擴張策略：在濟寧地區以直營門店為主，在濟寧以外的區域通過加盟來佈局。
棗莊愛客天天超市是愛客多的加盟店，已經開出多家門店。愛客多通過輸出品牌、商品以及管理幫助這位加盟商發展，並由此探索出愛客多的加盟策略。
按照的房淼說法，愛客多針對山東省內具有零售業經驗、擁有團隊和運營體系的零售商開展加盟，但不收取加盟費。那麼，愛客多的訴求點在哪裡？
《第三隻眼看零售》認為愛客多有兩大“圖謀”。一是商品輸出。愛客多開發出一百多個自有品牌單品，並且以“0毛利”向總計30家零售商的500多家門店供貨。
二是社群運營。今年1月起，愛客多嘗試以“線上團購+線下提貨”為模型建立社區拼團業務，藉助微信群、微信小程序等工具實現網上預購、門店提貨的“秒殺”功能。目前，愛客多建立了200多個社群，合計十一萬粉絲，曾創下一分鐘銷售2000個泰國榴蓮的記錄。
“我們對社群營銷有明確的目標，計劃今年年底粉絲達到100萬，已經有多個廠家明確表示希望跟我們合作在社群內推廣新品”，房淼告訴《第三隻眼看零售》。
房淼表示，目前社群運營仍然在測試過程中，一旦模式成熟，將整體輸出給加盟商或者齊魯商盟的其他成員企業。【完】
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