在剛過去不久的“共生、破勢、突圍”論壇上，潤米諮詢創始人劉潤老師就關於如何提高組織效率做了一番精彩的演講。
那麼在裁員、離職頻繁的今天，劉潤老師對如何把個人能力變成組織能力，提高組織效率的問題，又做了一番擴展。
在裁員、跳槽、離職頻發的今天。
我們面臨一個巨大的挑戰——如何把個人的能力變成組織的能力？
你的公司有一個頂級銷售，是你從第一天起就手把手帶出來的，今天，他貢獻了超過 20% 的公司業績。
突然，他和你提離職，想換個工作，換種可能。
你很痛苦，這又不能怪人家，更痛苦的是，隨之離開的，是他給公司貢獻超過 20% 業績的業務能力。
他的離去，幾乎要把公司的命脈都帶走了，怎麼辦？
解決這個問題，有一個非常好的方法，流程化。
什麼是流程化？
簡單地說，就是去拆解“這件事為什麼能做成”。
一個銷售冠軍，是怎樣從0開始拿下一個大單的？
如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護關係等方面，梳理提煉出關鍵的節點和流程，把這些步驟固化下來，那麼“銷售”這件事，就可能不再依靠天賦和感覺，變成連普通人都可以操作的“流程”。
但是，一個銷售最重要的，除了能力，還有“資源”。
有的銷售會人為製造信息不對稱——不讓老闆見客戶，不讓老闆知道和客戶談了什麼。
他們打心眼裡覺得，這些客戶、資源、能力，是我自己的，不是公司的。
老闆嘛，只要知道做了多少業績，支付獎金就可以了。
這讓許多老闆腦袋直疼。
所以，有的公司就引進一些類似於客戶關係管理的系統，要求每個銷售將商務決策人，技術決策人的聯繫方式……
甚至就連會議紀要，都通通上傳到系統中。
這是公司和人才之間，永不停息的博弈。
一旦流程化，個人能力就有機會慢慢變成組織的能力。
這麼說也許有些殘酷——一個職位的重要性和含金量，某種程度上就是看流程化程度的高低。
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所以作為老闆，要想辦法流程化。
作為員工，要想辦法提升自己的能力，成為在公司裡有“特權”的人，這裡的特權，是憑藉自己的能力贏得公司權衡之外的空間。
優秀的員工，在特殊的場景下，總能有特殊的路徑和方法，有隨機應變的判斷力，這就是為什麼優秀的人往往腦回路新奇。
有才華的人往往比較偏執，因為他們的成功方法論，本身就是特立獨行的。
所以有些公司，會給這樣的員工更多靈活的空間，允許他們自由發揮。不是因為他們橫，而是因為他們強。
最典型的例子就是阿里。
馬雲說自己不喜歡開會，開會要傳遞思想，要說服大家，太耗費時間了。
言下之意就是：馬雲在公司是絕對的領導者，他做的決定，可能是正確的，也可能是錯誤的，而員工的工作，就是不管錯的對的，都必須做成對的。
如果把這種人流程化，反而限制了他的能力。
所以流程化導致的弊端，就是會損失掉一些極度聰明的人。
因此，為了留住最聰明的頭腦和最有夢想的人，公司往往會選擇“妥協”，給這些人一些“特權”。
用流程化保證大部分人不會犯錯，同時給予創新的機會，用自由和試錯給那一小部分人靈活的空間。
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把個人能力變成組織能力，除了流程化，還有結構化。
什麼叫結構化？
我會泡咖啡，你會裝修房子，他很擅長花藝，但這三者看起來八竿子打不著，似乎毫無聯繫。
但如果把這三項技能結構化疊加在一起，我們三人說不定就能一起開一個咖啡館了。
懂得把擁有不同能力的人結合起來，變成只有他們在一起，才會有的組織能力。
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那麼，如何幫自己的組織成功變身？
第一種模式，我們稱之為“羽毛球雙打模式”。
你一定看過羽毛球雙打比賽，兩人並沒有特別明確的前後場區分，他們關注的是結果，是獲得勝利。
兩人通過大量訓練，彼此信任，不斷練習，找到配合感。
這相當於創業公司的合夥人，有很強的互補性。
是大多數創業公司一開始的選擇，有時候剛踏上球場，甚至連球都不知道在哪裡，創業的路徑還不清晰，那也沒辦法，先幹吧。
第二種模式，叫做“足球隊模式”。
足球比賽，可比羽毛球比賽要複雜，有11個人。
這個時候，要職能分權。
於是有了不同位置，前鋒、中場、後衛、門將……各司其職。
然後依靠戰略，把每個人的能力，融合為團隊的能力。
所以創業發展到了一定時期，就會發展成為足球隊的模式，這個時候要頻繁打仗，要不斷調整自己的打法，贏得每場比賽。
第三種模式，叫做“交響樂隊模式”。
交響樂隊，那更復雜了，因為負責的部門多了，人也多了，所以交響樂隊有更明確的分工。
這是更加典型的“職能分權制”，足球隊在場上還能自由發揮，那交響樂隊必須按部就班，否則演奏錯了一個音，指揮的手立馬就會指著你，告訴你，你錯了。
如果說樂手們面前的譜子是公司的制度和規範，那麼中間最有激情的指揮，就是公司的願景和價值觀。
第四種模式，叫做“軍隊模式”。
軍師旅團營連排班，這是更嚴格的職能分權。
獎懲，行為極度一致，軍人作風，就是聽從指揮，快速反應。
軍隊式的管理方法，在企業中，除了有軍旅背景的企業家喜歡使用，像任正非，王健林等。
這種組織能力非常牢固，每一個人都制定了工作範圍和環節，無數顆螺絲釘匯聚在一起就形成了一臺精密運轉的儀器。
在過去，關於組織模式和管理，我們是站在山腳，仰望山頂，摸著石頭過河。
一路披荊斬棘，這裡走一走，那裡看一看，最後好不容易才找到一條路通向山頂。
流程化，就是要複製這條路，從成功走向成功。
而結構化，是拼圖，搭積木，構建不同的組織形態，獲得需要的組織能力。
作為個人，要提升自己，才能獲得“特權”，不被流程化束縛。
作為公司，要構建能力，才能活得更久，將命運把握在自己手裡。
好了以上就是今天單仁行的全部內容了，對如何把個人能力變成組織能力，你有什麼收穫和心得呢？
不妨在下方給我們留言，祝您的企業能提高效率，提高能力，活得更久。
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