現代企業的競爭本質上是人才的競爭，作為一種留住人、吸引人的有效機制，股權激勵越來越受到企業家的青睞。但在多年的股權激勵項目實踐中，會發現很多老闆對股權激勵的認知不深，對股權激勵還存有很多疑問。
現在歸納出十二個經典問題，以供企業家朋友參考。
一 什麼是股權激勵？
法律定義： 股權激勵是將公司股權或股權的收益權以某種方式授予企業的中高層管理人員和業務、技術骨幹，形成權利和義務相互匹配的所有權、收益權、控制權關係，從而激勵員工為公司長期發展服務的一種制度安排。但是這樣回答老闆經常一頭霧水的反問：“嗯嗯，你說的很專業，但是，你能不能講得通俗一點？”。答，那就“望文生義”吧，把“股權激勵”四字短語加上主謂賓，就成了“老闆拿出股權來激勵員工，讓員工和老闆一樣充滿幹勁，一起發財”，這就是股權激勵。
“老闆拿出股權來激勵員工一起發財”完美的解釋了股權激勵。
首先，股權激勵是老闆的行為（或者說企業行為），股權是老闆拿出來的，老闆願不願意很重要；
其次，拿出的是股權，股權是什麼？股權對應的是企業的所有權、收益權、控制權，所以激勵時你可以考慮將三種權利全部用來激勵，也可以只拿出收益權（這不就是實股模式和虛擬股模式嗎？）；
最後，做股權激勵的目的是“激勵”，激勵包括吸引優秀人才、留住人，讓他和老闆一樣努力奮鬥，為企業創造價值。
所以，股權激勵並不神秘，它就是一種激勵手段，只不過激勵的標的是股權以及附著在股權上的各種權利。但正是這種標的的不同，讓股權激勵具有特殊的魅力。擁有股權就成為了企業的所有者、跟企業大老闆一起發財的小老闆了，能參與企業的管理決策；股權本身也是有價值的，並且這種價值會隨著企業的不斷髮展而持續增加，如果企業登陸資本市場，這種價值還會成倍增長，形成“收益權”。因此我們還要認識到，股權是一種稀缺性資源、也是一種金融資源。
二 股權激勵有什麼用？
前面我們談到過，股權激勵就是拿出股權來激勵員工，讓員工成為企業的所有者，進而分享企業的增值收益、參與企業剩餘價值的分配。所以從本質上來說，股權激勵是企業分配體系的一部分。
企業的發展在我看來，一個是解決“幹什麼、怎麼幹”的問題，一個是解決“為誰幹、怎麼分”的問題，前者是商業模式要解決的問題，後者則是分配體系要解決的問題。股權激勵作為企業分配體系的一部分，解決的就是“為誰幹、怎麼分”的問題，這個問題解決好了，企業發展就可以基業長青、永葆青春。
股權激勵有什麼用？打比方，假如你的愛人是你的業務員，他會不會跳槽？會不會經常抱怨？會不會不積極主動？會不會經常推卸責任？會不會拼了命的多出業績？所以，股權激勵的作用就在於真正實現讓員工從“打工心態”向“老闆心態”的轉變；讓現有員工願意留下來並且積極主動的去承擔、去奮鬥，同時吸引優秀人才加盟。從“要我幹”向“我要幹”的主觀能動性轉變。
股權激勵的作用就是凝聚人、激勵人、甄選人、發展人！
三 股權激勵有什麼效果？
上面我們談了股權激勵的作用，所以股權激勵肯定是有效果的。但具體到每個企業，有沒有效果呢？我認為取決於四個方面：
1、老闆有沒有決心？不怕沒決心，大不了不做；最怕“偽決心”，半途而廢！這將是企業信用在員工心中的又一次破產，而且是嚴重破產。
2、企業有沒有前景？企業戰略、內部管理、業務模式甚至是老闆的能力等，讓員工對企業發展是否有信心。股權激勵不是萬能的，它不能解決所有問題，企業還是需要有一定的基本面。
3、方案是否科學？很多老闆認為股權激勵嘛，很簡單，百度一搜一大把，拿來優化即可。卻不知股權激勵大方向把握容易，但是細節設計難！沒有兩家公司是一樣的，故沒有兩個股權激勵方案是一樣的。一個科學的方案，就如同醫院大夫開出的藥方，必須結合企業的實際情況，考慮到公司所處的行業、發展階段、股權結構、組織架構、績效薪酬、業務模式、財務水平、人員結構、員工素質、支付能力等方面。不科學的方案還不如沒有方案，說不準就給自己挖了個大坑、埋了顆地雷。
4、實施是否到位？很多老闆重方案設計不重方案落實，方案出來後宣傳一下就開始執行，往往不了了之。股東的變化、股權的調整、考核條件的優化、分紅的兌現、績效的跟蹤等等，都是需要在股權激勵實施過程中把好關。
問題四：我的企業適合做股權激勵嗎?
四 我的企業適不適合做股權激勵？
遇到這個問題，我通常會反問：你的企業準備什麼時候破產？老闆一愣：誒誒誒，你怎麼這麼問？我們企業發展得很好啊，我們剛擬定了一個五年規劃，五年之後我們銷售額多少，利潤多少……接著問：如果我有這樣的企業，讓你低價當股東，你願不願意？老闆：當然願意。又追問：那為什麼你覺得你的企業不適合？老闆就答不上來了，嗯嗯半天：我擔心……。原來如此，說了半天是對做股權激勵有擔心，根本不是適合不適合的問題。
所以，企業適不適合做股權激勵，本身就是一個偽命題。我的觀點是：只要企業還有經營下去的理由，就適合做股權激勵！的確，股權激勵存在風險，但這種風險是可以通過科學的方案設計和有效的執行予以規避。
五 股權給出去了，沒達到目的怎麼辦？
這是很多老闆都會問的問題，也是他們最擔心的問題，我形象的稱為“股散人財兩不聚”。那我又問：如果沒有達到目的，你就不用給股權，還擔心嗎？老闆於是哈哈大笑“甚好！甚好！”
這個問題本質上是股權激勵中，激勵與約束如何統一的問題。股權激勵儘管是一種激勵行為，但一定有相相應的約束條件。沒有約束的激勵，結果一定是“股散人財兩不聚”。所以在制定方案時，就要明確好相對應的約束條件。
股權激勵的理念核心就是“動態”，實施動態的股權激勵------股東、股份、股價、收益這些激勵要素都是動態的，是進是退、是增是減、是有是無，均對應一定的約束條件。從機制上來說，“動態股權”就留下了調整的空間，企業做的不好，激勵對象業績不好，那麼股權的分配、收益的分配都會進行調整，甚至不給，最終形成了激勵與約束的統一體?
六 股權激勵用哪種模式好？
股權激勵的模式無非是三種：實股、虛擬股，實股+虛擬股（即期股和期權）。實股是成為企業真正意義上的股東，一般需要出資，並進行工商登記；虛擬股是一種“虛擬“的股份，只享有分紅權，沒有所有權和控制權，不能轉讓和繼承；期股和期權準確說是一種工具，前者要求出資，享有分紅權，在約定時間行權轉成實股或放棄行權，期權就是在約定的時間以約定的價格，有權選擇是否購買實股。
企業做股權激勵選擇哪種模式好？我們認為：股權激勵的終點一定是實股，但實股並非一定要一步到位，可以根據企業實際情況選擇合適的路徑。可以先做虛擬股，再附條件的轉成實股；也可以期股轉實股；也可以用期權鎖定實股。各種模式各有優劣，關鍵看企業實際情況。比如，企業馬上要上市了，直接做實股比較好；快速發展的高科技企業，期權可能比較合適；連鎖型企業的單店，可以店長實股、店員虛擬股。
七 股權激勵，通常激勵誰？
定人的問題是股權激勵中最重要的問題，也是難點問題。股權應該給誰呢？在我看來，考慮的就是兩個方面：一是價值觀，就是激勵對象一定要跟企業有相同的價值觀，願與企業共同成長。與企業價值觀相悖，只想通過股權激勵投機一把的，甚至有低頭吃飯，抬頭罵孃的人，不是股權激勵要考慮的對象；二是貢獻度，就是激勵對象究竟能為企業創造多少價值。所以總結起來，定人的問題，本質上是對一個人合理評價的問題。
很多老闆有一個誤區，當擁有有一套完美的評價機制時，卻在如何評價員工上十分糾結，覺得：給某人股權不合適，不給也不合適。看到老闆糾結我就更糾結，問：“你能保證看不走眼？”老闆沉思之後，答：“不能！”我又問：“你能保證你選的一批人，一定有你不會看走眼的？答：“能！”我說：“那為什麼不先制定一些標準，圈一些人進來，放到三五年之中去考察，能者上，庸者下？”所以，我的觀點是，評價的合理性取決於評價的方法；評價的正確性一定要靠時間來檢驗！ 想在開始就設計出完美無暇的機制是不可能的，但是在一定時間內，通過調整，不斷優化、修正。這也就是經常倡導的“在賽馬中選賽馬”原則，前期制定的標準只是設定競技規則，符合條件的人去跑一跑，但能跑多遠、跑多快、跑多久，取決於實際的表現。
第一：時間。古話說得好，“日久見人心“，有一定時間的相互磨合，一定程度上說明了員工和公司的雙向認同。
第二：崗位。員工所處的崗位等級，也反映出了公司對員工貢獻的認可。
第三：能力。管理崗位畢竟有限，對於有能力又不在管理崗位的同樣需要考慮。第四：表現。直接與績效考核結果掛鉤。
股權激勵的動態設計，就是要明確界定，出現哪些情況，股東身份、股權數量、分紅收益會受到影響，通過長期的動態調整，達到真正甄選人才的目標。
八 拿出多少股權做激勵合適？
拿出多少股權總量，需要考慮三個方面的因素：
1、分出去的股權不會影響到大股東對企業的控制。
2、計劃現在激勵多少人、將來激勵多少人。
3、每個人激勵數量多少為適當。
第一個問題，涉及到股權架構的設計和股權佈局。企業採取股權控制時，一般有三條生命線，34%、51%和67%，稱之為相對控股、絕對控股和完全控股。老闆要根據控制權的“偏好”，來確定釋放出去的股權總量。既要考慮本次股權激勵，又要考慮後續增值擴股、引進風投、上市等各種情況，會對股權的稀釋。
第二個問題就與企業的戰略發展規劃相關了。現在計劃激勵的人數較好確定，但未來的人數就需要進行戰略規劃了。首先要根據企業戰略，規劃出未來的組織架構圖，預測崗位編制，再根據崗位編制，圈出符合標準的激勵對象，預計出未來的人數。
第三個問題與第二個問題是相關的。每個人給多少， 這又是一個技術性問題。給得少了，激勵不足；給多了，形成激勵過度，可能造就一批既得利益階層，影響到公司的再投入。一般而言，給多少需要考慮到外部、內部、縱向、橫向四個方面，即：與同行比、與現有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。證監會對上市公司股權激勵數量的規定是“總量不得超過10%，累計個量不得超過1%”，國資委對國有上市公司的規定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”，這三項標準均可作為參考。
除上述三個因素外，還需考慮所處的行業、企業發展階段、對人才的依賴程度等。按照我們的經驗，傳統行業拿出的激勵總量在10%-20%；高科技行業、人才密集型行業、初創期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老闆強調：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗，又是控制風險。
九 股權如何定價？
股權的定價又是老闆糾結的問題。總有些老闆問我：“我想拿一部分股權出來，送給一些核心員工，您看行不行。”我問：“當然行啊，能不能送點給我？”老闆嘿嘿一笑，又問：“您覺得有沒有什麼問題啊？”我反問：“為什麼要送？”老闆又是嘿嘿一笑：“讓他們買，怕他們不願意；再說都跟了我很多年了，平時薪水也不算高，就想著補償一下。”這裡，老闆們犯了一個嚴重的錯誤，不是想著用股權去做激勵，而是想著做補償！說白了，就是老闆自己都不認為企業的股權有價值，給出去一點無所謂，對自己又沒啥影響，還能在員工中得個好名聲。我特不認同這種想法。股權是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認為股權有價值，還做股權激勵幹嘛？所以我的觀點是，要做股權激勵，你自己一定得珍惜你的股權，絕對不能送，一定要有價格。
那麼問題來了，究竟如何定價呢？老闆又糾結了，定高了，擔心員工不認同；定低了，又覺得虧大了。價格只是代表過去，股權激勵看重的是未來。單純從金融的角度看，就是一個投資回報的關係。初始的價格是多少其實並不重要，重要的是未來能增值多少。所以通常我會告訴老闆，假定一個投資回報率，以淨資產定價法、市盈率法或現金流折現法（具體企業採用的估值方法不一樣）作參考，確定一個初始價格就行了，只不過原則上是折價。這個初始價格，不一定非要公允的反映出企業的真實價值，只要能幫助企業達成股權激勵的目的就行。老闆切記：股權激勵不是賣股權，不是引入投資人，而是激勵！
十 員工不願意買怎麼辦？
有的老闆很擔心：“員工不願意買怎麼辦？”我會問：“換了你，你願不願意買？”老闆回答：“我當然願意。”我又問：“為什麼你擔心員工不願意？“老闆嗯嗯半天也說不出原因。我又問：“你都已經摺價了，要是員工還不願意買你的股權，你覺得他有資格成為你的股東嗎？”老闆於是陷入了思考。
所以，各位老闆們，做股權激勵時，你自己首先得對企業的未來有信心，然後對你的股權有信心。不要想當然的去揣測員工的想法，員工比我們想象的要聰明得多。員工願不願意買，一、看對企業有沒有信心，他是否覺得股權有價值；二、看方案是否宣傳到位了，他是否明白方案的每一層意思；三、看方案設計是否合理，是否是他認同的遊戲規則。所以，與其關心員工願不願意買，不如關心如何在執行中，創造出股權的價值。這裡，外部諮詢機構的介入就顯得非常重要，同樣的事情，外部人從中立的角度去做，比內部人操作效果要好很多。
十一 分股權會不會影響對企業的控制？
這個問題答案是：要看怎麼分。利用一些架構上的設計，是完全可以規避掉這個問題的。通常我們會建議老闆設置有限合夥企業作為員工持股平臺，利用合夥協議約定好控制人。這樣安排之後，所有股權的變動都是在持股平臺上進行，有利於公司的穩定，也有利於控制權的穩定。
十二 員工離職了怎麼辦？
有的老闆很擔心，員工離職了之後，不願意退股怎麼辦？很簡單，上文已經說了，設置有限合夥企業作為持股平臺，通過合夥協議約定好員工離職時必須無條件的退股，從法律層面予以保障。其實這個問題，不僅僅是離職了怎麼辦的問題，更是如何設計激勵對象退出通道的問題。從原則上來講，無論是什麼情況的離職和退出，股權肯定是要全部收回的，焦點在以什麼價格收回。”人走股留”是基本原則。
只要涉及到價格，就會發現老闆都很糾結。我的觀點是，無論是員工主動退出，還是因為離職、身故、違反重大規定、降職等情況被動退出，退出價格都是入股價格+增值收益，只不過主動退出時，需要考慮是一次性兌完還是分批兌完。
跟很多老闆交流這個觀點，老闆都不認同，還給我舉例說：“一個員工違反了公司紀律被開除了，退出時還把收益給他，這明顯不合理。“我反問：“如果沒有股權激勵，你會如何處理？”答曰：“肯定要處罰啊，賠償公司損失。”我說：“那就對了嘛。股權是股權，其他是其他，一碼歸一碼，股東的權益是法律賦予的權利，你要是覺得不公平，完全可以在其他制度裡規定。員工成為公司股東時，需要承擔比普通員工更重的責任。這也符合股權激勵倡導的‘利益共享，風險共擔’的原則，問題不就解決了嘛。”
所以，在員工退出時，尤其是因為損害公司利益而被動退出時，老闆切莫因為心裡不舒服而取消員工應得的股權收益，該給員工的還是要給。
當然，當被動退出時，也可以事先約定給予一定的經濟處罰，如何處罰，看所處的行業、違反事項的嚴重性事先予以約定。
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