用户2784645808936
这个问题对于新领导来讲很是头疼，怎么办呢？
1.不可硬碰硬，只会玉碎瓦破
很多人第一反应就是这种刺头，能多快去掉就多快，看得眼痛，想得心烦。
但是，作为部门新领导，想要管理好一个部门，如果光靠强压的方法，是行不通的。
一不容易获得下属的信任感，甚至有可能会被倒打一耙，直接投诉到更上一级领导那里，得不偿失。
二打掉一个刺头还会有第二个第三个，人都吃软不吃硬，即使用强压手段搞定了，人心不满，心存芥蒂，以后做工作就非常难了。
所以，只能智取不可盲目，同时，这也是你作为领导能力的最佳体现，收复部门人心，增加团聚力的好时机。
首先，所谓知此知彼，才能百战百胜，所以，我们首要分析， 这个老油条为啥这么做。
01了解背景
老油条的工作经历，背景，能力情况都是需要全方面了解的，可以从原领导，下属，同事中获取。
无论怎么样，作为下属和老油条，他智商应该不低，孰轻孰重肯定拎得门清。
更何况，他还能拉帮结派，说明他能力不差，有团聚力，起码有人愿意听他与他抱团。
工作经历:他去过那些部门，做过那些工作，那些职位，是否和那个领导共事过， 表现如何。
背景情况:这个很重要。家庭背景，领导关系这些都是不得不考虑的事情。万一是个“皇亲国戚”，不但得罪不起， 而且对之后的方法也起到很大的影响。
工作能力:作为工作人员， 再怎么样， 本职工作是最重要的，也是最拿的出手，最实打实有规章制度评定的内容。
02分析心理
老油条对着干，无非是几个目的，保住自己的地位，主权宣扬，看看你这新领导有啥能力，凭什么领导我 。
03解决办法
把他和其他拉帮结派的人谈心。
先满足他的心理，然后给他一个定位。可以先承认他在部门里的付出，他所有的优点都可以说一下。
然后，告诉他，自己是被上级承认或者自己更牛叉的事迹或者能力碾压一下他，提醒他现在能力比不过自己，领导看中的不是他，而是你。
无论怎么折腾，你还是上级， 他是下属。只有团结一致才是最好的办法，否则对谁都不好。
而那些拉帮结派的人，一般都是左右逢源，没啥主见的。只要警告一下，基本都可以搞定， 除非是老油条的铁粉。
借力
毕竟大家来上班是为了养家糊口，和领导作对毕竟不是聪明的选择。如果，真的搞不定，那么就需要上级领导或者人事部门的帮助了。
当然，这一招非必要时别用，以免让领导觉得， 你连一个下属都搞不定，怀疑你的领导能力不够。
一个部门工作，关系弄僵了是下下策，不如好好沟通，发掘问题所在，一个个解决。
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苑燕儿
这个令我想起了我今年上半年的经历，我到了一个新团队做项目经理，做交付，这个是典型的IT团队，技术经理带着4个开发，QA leader带着QA，还有UI，一起做产品。
我刚到的时候，这个技术经理就跟我不对付，不配合我的工作，安排的任务他不做，或者拖着，做其他的事情，他这么一搞，整个开发组的节奏就带乱了，不按照我们的计划走。
经过几次打交道，发现这个技术经理觉得我不会技术，只是管进度，协调工作，他觉得无语轻重，就按照自己的想法工作。
接下来我做了几件事情让他扭转心意，可以给你参考下。
和老板打好招呼，取得领导的支持
这个非常重要，因为你的任何动作如果得不到领导的支持，没有办法快速建立微信。
所以下次开计划会得时候，让老板过来听，可以让老板给大家讲了几句话，一般老板不来项目组，我能把老板请来，这就把其他人镇住了。
当然确定老板支持不是说为了给这个技术经理下马威，而是为了让下属看到，老板是支持你，而不是看技术经理。
跟这个技术经理谈，告诉他我不是代替他的，更是来协助整个项目交付的
老板来过后，我找到这个技术经理，跟他说，我不是来做技术的，我不会抢你的位置，你喜欢做技术，我可以协助把沟通的事情给做了，我的任务是交付。
通过这次以后，这个经理就不那么抵抗我安排的任务。
关键时刻给与帮助
当这个技术经理遇到困难得时候，我通过我的人脉，找到了牛人来做知道，这个是他们没有办法做到的事情。
还有就是我的技术背景，使得我可以在他们讨论解决方案得时候，提供思路，久而久之，他们讨论技术方案也会叫上我，我发挥我的经验，而且我总结能力可以，在他们讨论的过程中，可以做好总结，这样就混入了他们的团队。
给团队争取利益
我来的时候，大家没有活动经费，于是我找到老板，申请了团队活动经费，虽然一个月只有800，但是吃个饭，叫个下午茶还是不错的。
所以现在我们合作的很是愉快，他做技术，提供支持，我做项目管理，他可以帮助任务划分，进度推进。
所以如果遇到刺头，首先要取得老板支持，然后跟当事人谈，把问题找出来，解决他，而且要主动帮助他，而不是给人穿小鞋。为团队争取利益，这样整个团队的人支持你，团队才能把事情做好。
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我刚到一个部门负责，原来有一个老油条非常不配合工作，还拉帮结派跟我做对怎么办？
在职场上，常常有这样的老油条，他们自认为有资历、有能耐，总是不把新人放在眼里，总想着挤走新人。其实，这种人是悲哀的，更是无能的。
因为真正有本事的人，盯着的是远方，而不是身边的这块小领地。
我曾经有过这样的经历，年轻的时候到一个单位，有人总想排挤我，工作时想看我笑话，觉得我做不了。我也不在乎，只是认认真真的做事，并且按照自己的套路、想法来做，并不墨守成规，反而做得很好，这也让大家变了看法，慢慢就融进去了。
因此，遇到这样的老油条，首先是不必要苦恼，这是一种必然，也是一种挑战。
如果这个社会上，人人都那么优秀，人人都认真做事，这个世界也就不会有差别，也就发展得非常向前了。但是人与人之间是有差别的，这不只是制度所造成的，更是人的个体之间的差异。为什么同样都是一个单位的领导，有的人就能领导下去，有的就干不下去。这就是差距。
所以，遇到这样的老油条和你作对，对你反而是一次挑战，也是一种约束，让你可以打起百倍精神，好好的干一番事业。
其次，要学会从“新”突破，把他们这些人晾起来。
这是一种比较好的方法，就是将他晾起来，不喊他做事，也不给他安排事，随他自己怎么干。而作为负责人，你完全可以从“新”突破，寻找新人，自己带头，打造自己的团队。只要干得有声有色，对方就会不攻自破。毕竟你作为负责人，还是掌握着一个部门的资源，想要干事，还是有舞台的，除非你能力太差，那就没有办法了。
再次，要学会重塑规则，不要照搬老套路。
那些老油条之所以瞧不起新来的领导，就是自认为掌握了单位的金钥匙，一些门道、套路都在他们手里掌握着，离了他们，似乎就玩不转了。
对此，作为一名新的领导，一定要有所准备，要学会重塑规则，打造新的套路、新的办法。有很多时候，创新、改革就是从此而突破的。为什么要启用新人？大抵原因就在于此，指望那些老油条来推动创新与改革，几乎是难上加难。
因为他们总想着固守自己的既得利益，当然就想千方百计地阻挠。
只要有了新规则、新套路，这种老油条就会被边缘化，他们的拉帮结派也就面临分崩离析，这是必然的结局。
当年的改革，有一点非常重要，就是培养新的利益，让一大批个体户、私营企业主发展起来，从而激活了整个市场，也让一些保守既得利益感到了危机，实现了改革的突破。
这一点，作为单位的领导，应该有这样的思路。否则，你就会被老油条式的利益所吞噬，最终无所作为，什么事也做不了。
碧翰烽
十年前也是这个季节，我到了一个不熟悉的部门做部门负责人。之前这个部门由另外一个部门的部门负责人兼管的，我到岗之后，他将相关工作逐步移交给我。
部门不算大，有近百人，其中有两位老员工，经验比较丰富，工作超过十年，剩下的大部分都是年轻员工。
我花费了近半个月的时间，熟悉相应的工作，熟悉部门的各种流程，熟悉每一个下属员工，我每天都要花费两个小时，和每一个员工当面沟通交流。
当然这期间我的一些工作上的安排，也遭遇到了来自这两位老员工的阻力。在有些事情上，他们阳奉阴违，在有些事情上干脆直接就提出反对意见，特别是其中的一位男性老员工，能力技术公认还算不错，但我给他安排的工作，他都直接拒绝，他很明确的和我说，他只听之前负责人的工作安排。
对此我并没明确表达自己的一些想法，直到我和所有的员工都当面沟通完之后，我主持召开了一个部门会议。
会议由我部门的所有人员参加，同时我邀请了我的上级主管领导，以及之前兼管我们部门的那位同事。
会议开始之后，第一个发言的的是上级主管领导，他花费了五分钟的时间，把我详细的介绍了一遍，介绍了我的经验经历能力以及之前的成绩，然后算是正式把我推到了部门负责人的岗位上。
第二个发言的是当初兼管我们部门的那位同事，他发言很短，算是正式做了一次工作上的移交，并明确表示从即刻起，他就不再参与我们部门的任何事项。
轮到我发言，我说了一些简单的场面上的话，然后宣布提拔任命了两个项目主管，人选就是上面提到的两位老同事。
后续的事情没必要说了，我用半年时间将这个一盘散沙的部门带成了全公司的标杆。
接下来我们谈老员工不服从管理的事情。
获取更高级别领导的信任与支持。
我开部门会议请了上级领导，其实我提前和领导沟通过相关事项，并说出了我当前所碰到的一些问题，也谈了我的一些想法。我的领导非常支持我，因此也配合我做了一个五分钟的发言。其实很简单，就是向部门所有的员工表明，领导是信任我的，公司是认可我的。
获得上级领导的信任与支持非常重要，这对你后续处理对待老员工有很大的帮助，至少你不用再顾忌什么，你不用再为畏手畏脚。
进行部门职权的完整移交，宣示了我的职权。
一个部门只能有一个直接的管理者，同样对于员工而言，他们也应该只能有一个直接的领导。当新的部门负责人到岗接收工作之后，不管之前部门是由谁来负责的，那他就要彻底的抛开部门管理的相关职责，如果他在参与就是越职，就是越岗。
在公开场合，之前那位负责人将整个部门的职权正式的移交给我，表明了他彻底退出了我们部门的相关管理，以后我们部门的相关管理就由我一个人来承担。这样避免了有些员工老拿他做挡箭牌，老拿他来说事。
我重视你，所以我要重用你。
公司管理人员的流程比较规范也比较严格。项目主管级别的管理人员都要经过层层的审批，而且还要在全公司公示，当然项目主管级别的管理人员也有一些福利上的提高，有一些管理上补助。
对于这两位老员工，我没有计较他们之前对我的各种态度，不服从也好，顶撞也罢，那都是过去式了。我看重的是他们的能力，他们的技术。
于是我给他们争取来了升职加薪的机会，并委以重任，让他们当我的左膀右臂，和我一起将部门管理好。
我并没有给他们提任何工作上要求，只是告诉他们，让他们自己给自己提要求，然后报给我备案即可，我表达了对他们的充分信任。
其实就是这么简单
请了更上一级的领导，让部门的所有员工看到了我在公司里面的位置以及能力，当然也让所有员工看到了领导对我的信任。
请了部门前管理负责人，让部门所有员工看到了我的坚决、坚定以及强势。
在公开场合当着上级领导和所有员工的面，对两个不服从我管理的老员工委以重任，让大家看到了我的态度以及做事风格。
归纳总结成一句话就是：
当你有足够的实力，可以左右老员工在公司中的发展，并且你真的有决心去左右它的时候，相信老员工对你的态度会有所转变。
陪娃乐趣多
看到这个问题，让我想起了我的过去。
几年前，我也是新到一家公司，担任部门的负责人，当时部门里有几个老员工，其中一个可以看的出来对我非常的不服气（此人用你的词汇，就叫老油条吧），明面上没撕破脸皮和我直接对抗，但私下里小动作很多。
我当时是这么处理的：
了解部门的整体情况，包括找我过来的目的、部门的定位和原有人员的背景、能力、做事风格、业绩...。
做好领导交办的事情，获得领导的信任和支持。
在领导面前有意无意地提到老油条的事情，但点到即止，绝不抱怨。
通过有意无意的方式在部门内部展示自己的专业能力，用专家权力拉拢了几个相对的新人，也小小打击了一下老油条的信心。同时也有意无意地向部门里的人展示了我和领导之间有非官方的沟通渠道。
和老油条深聊，了解了对方的需求，找到了共同的目标，我表示可以共同努力实现我们共同的目标。从此以后，老油条开始有所软化。
做为部门负责人，手头必然有一些权力，这些正式的权力我基本上做到了一视同仁，没有给人留下打压老油条的口实。
老员工之间并非铁板一块，我在老油条的对头上也下了一点功夫。
在部门外部，也就是在平行部门之间不刻意地展示自己的能力，并且在自己的专业范围内对平行部门进行专业知识的分享和培训，并且强调了自己作为部门负责人的合法性，很自然地收紧了老油条的一部分外援。
......
总之，后来老油条比以前收敛了很多，当然他的小动作也没有完全停止，我也懒得去管那些烂事了，因为已经受控了。
上面这个过程经历了1年多的时间，从始至终我觉得应该没有给人留下一丝一毫打压老油条的举动，而老油条的业绩和专业能力比过去也有了一定的提升，但在几年后公司的大裁员中，苦心经营自己人脉圈多年的老油条被裁，而裁员名单不是我拟定的。
以上就是发生在我身上的故事。
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PM网事
这类的问题我也遇到过，没办法，只是职场的经常情况 谁也无法避免。
记得我刚到这个职位是区域的销售经理，下面都是一些岁数比较大的老油条，在单位工作了好多年，业绩不好也不坏，年年都卡线完成任务，每月报销的费用却不少，公司派我来管理这个区域我也不愿意，但是为了替领导分忧我就过来了，领导对我很好所以帮他忙。
来了之后有一个老销售开会晚到甚至推脱去客户那里不到，交报告写预测就更是看心情，而且还联合别的同事和代理商一起跟我对着干，天天抱怨公司抱怨大环境。没办法，只有先孤立他，开会故意不叫他，发言也不叫他，尽量拉拢年轻的对我有好感的，而且从他负责的客户入手，大约过了三个月，他主动找到我要跟我聊一下，我又拖了一个月才正式跟他聊，当时他有些坐不住了，说我是不是对他有意见，排挤他，态度已经明显缓和，我还是不动声色，也不直面回答，又过了一个月，他真的慌了，主动要求参加会议，而且表现很积极，现在还是一样，只能先看看了。
所以遇到这样的情况，只能先打击一批，拉拢一批，实在不行就只有大棒政策开掉一批立威了。但前提是你能掌握所有的资源，比至于在变革时期产生不好的影响
灌水夏师傅
刚到一个部门工作，原来的一个老油条非常不配合工作，还拉帮结派跟我对着做怎么办？
这种问题很多空降兵都会遇到。先举一个真实的例子，我有一位朋友，之前也是被空降到分公司去做负责人，去的时候他带了两位同事，一是为了帮助自己更好的进入管理状态，二是谨防新到一个环境有人不服自己拉帮结派以此来约束自己。
事实证明，由于自己是空降过去做负责人的，有几位原公司的老油条不服，私底下拉帮结派，不配合工作。朋友是这样做的，考虑到他们是老员工，在会上宣布考虑到他们是老员工，只要配合自己做好工作，一定不会亏待他们，更不会过河拆桥，但如果有人在私底下做对他不利的事，他也一定不会心慈手软。
俗话说:“一代朝臣一代君”，还真有几位同事做对他不利的事，他也没有心慈手软，直接将几位捣乱的请退。可能有人会有疑问，这么贸然请退会不会给公司带来损失？当然不会，因为朋友自带了两位同事过去，就是谨防这类情况发生。
题主的这种情况，如果你没有自带人过去，那么最好的方式就是采取智取。
你可以找老油条谈心，表明自己的立场，表明你不会过河拆桥。员工之所以这么做，有两点原因，一是自我防御，害怕新官上任过河拆桥；二是，当中有人想要接替你的工作。
第一点原因好办，只需要表达你的立场。第二点也不是太复杂，依旧找他谈各自的看法，给对方时间，不过涉及到工作的分工不同，此时你一定要想办法摸清楚对方的工作流程。最重要的是，你也要逐一去找每位员工谈心，并表达自己的立场，这样做谨防更有利于笼络人心，除了谈心，你还可以主动走近他们，帮助他们，以此来博得他们的好感。
面对刺头，如果一直捣乱，待你摸清楚他的工作流程之后便可以直接将其pass。职场就是如此，你既然不能为我所用，那么我也就不必对你手下留情。
肖军说职场
老油条其实并不难对付，但是振臂一呼就能拉帮结派形成山头的老油条，就不仅仅是老油条那么简单了，这是小团体的领袖啊！你刚到一个部门，想瓦解原来的小团体势力，其实并不简单，说说我的看法吧，分四个步骤！
1、不要烧三把火，而要谦虚谨慎
老油条敢拉帮结派，对你这个新领导一点都不放在眼里，甚至敢公然反抗，说他没后台，打死我都不信！那么高层领导里到底是谁在支持他？他因为什么原因反抗你？团队里表面支持他的人有多少？暗地里支持他的人有多少？谁保持中立？在原来团队里谁是老油条的敌人？这些你是一点都不知道的！
啥信息都不知道，就敢烧三把火，最后不但烧不到老油条，反而会把你烧的黑乎乎！所以，你到任后，就要谦虚谨慎，对老油条要格外尊重，对所有人都是一片和谐，然后暗地里加紧了解信息，用最快的速度找到支持你的人，也就是老油条原来的敌人！
2、表演绝对信任，请来尚方宝剑
新领导到位，最关键的是搞老油条吗？大错特错！这样做的肯定没亲自管过团队，以我带团队的经验，新领导上任，第一紧要的就是和提拔自己的上级领导，建立最亲密的信任关系，绝对信任关系。也就是把后台先弄好，方便以后做事打着上级领导的名号。
我常用的方法，就是频繁和上级领导在一起，并故意让下属看到，经常让上级领导来做指示，这么一来，团队里面的中立派和摇摆派会立即投靠我，大家都是打工的，下属一看你是上级领导的绝对亲信，还跟老油条混在一起，那不是傻子吗？
3、做事争取支持，形成绝大多数
不要和老油条对着干，上级领导调你来，不是让你搞人事斗争的，是让你做事的！所以，一定要选择一件对绝大多说人有好处的事情，先干起来！事情一干完，就又有一批人投靠你了，这样就形成了你的绝大多数。绝大多数支持你，老油条就被孤立了！
这个时候，就是发展自己亲信的时候了，选一些绝对支持你的新人，提拔他们或者给他们权力，让他们做一些事情，让他们和老油条对着干，一旦有矛盾，你在老油条面前就批评这些新人，给老油条留足面子。这就先理后兵的“理”。
4、矛盾正面暴露，提交上级领导
如果多次容忍之后，老油条依然对着干，这时候你羽翼丰满，大权在握，还怕什么！但作为领导，你不能降低自己的格局，你要把矛盾提交给上一级领导，让他们做决定，而不是你自己做决定，搞定老油条。
因为上级会有上级的考虑，说不定上级领导就是故意让老油条和你作对的，这样就会形成对你的制衡，防止你一人独大。也有可能老油条有什么深厚的背景，连你的上级领导都无可奈何。总之，你把问题交给上级领导就对了。
这四步才是对付真正老油条的套路。一上来就搞强势，大呼小叫的领导，只能对付资深员工，因为这些老员工没啥影响力，但很难对付有巨大影响力，能搞山头的老油条。戒掉动不动就对着干的思维，增加自己的耐性和城府，才是收服老油条的必备素质。
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刚到一个新部门做领导，最烦最恨这种老油条，不但不配合工作，而且拉帮结派跟领导作对。这样的人确实可恨，任何人都断难容忍。
但是，恨则恨矣，收拾这些人还是要讲究策略，不可鲁莽行事。一是因为自己立足未稳，操之过急反而坏事。二是这种人属于滚刀肉，一旦捏不住他的确凿证据，很容易打不着狐狸反而惹一身骚。
俗话说，心急吃不了热豆腐，与老油条斗法，不但要有心机，还要有策略。可以分六步走。
第一步，假痴不癫。刚到新地方，情况不明，深浅未知，该装傻了就装傻，能不表态先不表态，免得钻进他们的圈套。总之，就是给他们一种大大咧咧，胸无城府的假象。即使是挑衅自己，也要先忍一忍。
第二步，小试身手。也就是俗话说的“露一手”。下属有时敢挑战领导，就是认为领导是外行，所以有恃无恐。《亮剑》中，赵刚初到独立团，李云龙瞧不起这个小白脸。到了战场上，一百五十米开外，赵刚三枪干掉三个鬼子架炮兵，李云龙立刻刮目相看。
第三步，分化瓦解。他们既然拉帮结派，就得想办法把他们的团伙分化瓦解。可以许以好处，先把外围不坚定者拉拢过来，然后暗示一些骑墙派，即便不支持自己，也要保持中立。最后，逐渐孤立老油条和个别死硬分子。
第四步，剪除羽翼。自己有了支持者以后，就可以着手收拾他的核心骨干了。跟人事部门商量一下，将其羽翼调离，然后进入新人。当然，新人需要自己挑选把关，成为自己的核心团队成员。
第五步，鸣枪示警。将团伙打乱肢解以后，就可以做收拾他的准备了。可以先在例会上，不点名地进行批评警告。这是给他一个信号，如果服从管理，可以既往不咎。如果顽抗到底，那就别怪领导心狠手辣。
第关门打狗。如果他还是不服气，那就收拾他没商量了。既然他不给你面子，他的面子也就一文不值了。你就死死盯住他，只要他犯错误，该罚了就罚的他心惊肉跳。他现在已经是孤家寡人，翻不起多大的浪花。
管理那点事
作为一个管理者，面临管理压力的时候，必须先冷静下来，把问题的骨架剖析出来。通俗地说，就是一个当领导的，不要陷入是非中无法自拔，从而失去管理者的本位，上海人说这种领导属于拎不清。
首先，你给下属贴了标签，老油条，拉帮结派，其次，你给事件定了性，和你作对。这样管理问题就糊里糊涂地变了味，成了人际关系纠纷。所以大叔建议你系统地学习一下管理理论，钻研一些经典的管理案例，提升一下管理水平。否则你的领导之路恐怕会风云莫测。
其实你的这个问题是一个简单的团队管理问题。细化进去就是怎么接管一个成熟的团队。你碰上的也是一个经典问题，如何处理人际关系阻力。
管理者不是站在高台上哇啦哇啦发号施令。很多情况下，管理者是一个表率，是你团队的精神担当。
你忽然接管一个团队，你首先要清楚你能从高层要来的授权是哪些。简单而言，你至少搞清楚3你的财权和人事权限的最大边界在哪里。当你手里掌控了大部分决定这个团队生存发展的资源时，你所遇见的管理压力就不是很明显。很遗憾，如今有太多的中层管理者，没有请求授权的意识，也不太有勇气提，你又动不了人员的岗位，又批不了奖金，甚至团队员工找你报个出租车票，你都面露难色，那你的管理压力就很大了。我想你恐怕就是这样的情况。
综上，先去要权，再去管理。这是我给你的建议。
