大家好，南京展終於結束了~在付出了超過80000步的努力後，大家共識了兩個小趨勢：

1、產品力成為第一競爭力：

不聽企業放花槍，經銷商都賊聰明，車好才是硬道理。走完了幾乎所有的整車展位，N多經銷商達成了共識：

在造車這個事兒上，雅迪正在不斷拉開和其他企業的距離~今年展會在產品力上也就臺鈴還露出了爪牙，愛瑪不來，無人爭鋒。

2、明年將是整車企業大舉進軍換電市場的元年：

這個是咱們今天要聊的重點話題，換電風口在今年南京展又燒了一把火，哈嘍、易騎、e換電、這鋰換電、蜜步，閃行、星駕……反正是有大野心的換電公司都來了。

我們嘗試對標一下這次南京展上亮相的這幾家，看看他們的指向在哪裡？

e換電、哈嘍、易騎作為目前行業裡聲音量和體量比較大的換電企業，今年的指向都不約而同的瞄準了C端故事：

e換電今年的表現不算突出，靜悄悄的在5-6號館之間搞了個展位吃點自然流量，這個和在成都密集開店嘗試切入C端的打法不甚匹配，想切C端光靠自己鋪櫃是沒有機會的，你要不招商跑南京展來做啥？

哈嘍換電，放了個大炮，聯合雅迪召開媒體見面會，第五代產品在雅迪展位中亮相，在換電亮相企業中拿下了最大關注，具體的目標指向咱們一會再聊。

易騎，整了個不小的的展位，繼續拉上新大洲，這個不新鮮，反正這兩家好基友企業已經相親相愛好幾年，關鍵是沒看到易騎和新大洲在C端玩的回購模式的結果？

最良心的招商是樣板市場，沒圖沒真相忽悠不了人了。

嗯，還有閃行，藉著超威的勢大舉亮相，

推了個代運營模式，乍一看很不錯，降低了門檻讓更多的小型服務商可以入局，問題是真正一算賬就有倆核心問題了：

1、只想掏個三兩萬來幹這事兒的經銷商是搞不定本地業務資源的；

2、按資金比例來做分配，算下來這活根本不賺錢。

還是模式問題，沒想明白就踩水，難。

OK，我們羅列了三個問題，看看為什麼是C端市場的風口加快來臨：

1、C端市場是不是真的到了風口面前了？

2、想進入C端戰場有哪些大山必須翻過去？

3、究竟TO C的有效模式是什麼樣？

通過了2019年大半年的洗禮，大部分搞換電的企業也都明白了一個道理：

做TO B的換電生意是沒什麼大盼頭的路；做TO C的生意，不綁上整車廠的大腿，也基本沒戲。 事實上，不管你是TO B 還是TO C，車都成為了前置的咽喉，¤搞不定車只玩電池和電櫃是偽命題，¤想搞定車，整車廠就成為繞不開的檻，¤想和車廠合作，那就得雙方重新定規則，這個循環怎麼破？咱們慢慢聊。

1、C端之戰已經迫在眉睫

從2018年換電正式走上前臺，一年多的時間，圍繞外賣騎手的換電公司雨後春筍般冒出，尤其聚焦在一、二線城市，成了必爭之地，可是，這個市場真的有那麼大？

騎手分為專送和眾包，眾包騎手基本都擁有自己的車輛，對於換電的需求並不突出，而專送騎手的人員流動率甚至高達70%，這裡面是給了租車租電的生意機會，同時也帶來了盈利模型上的困擾。

在重資產投入的前提下，如果不把箭頭指向擁有數億用戶的C端市場，怎麼能滿足資本的胃口和方向？ 經過一年多的打磨，產品開始逐步趨向成熟和穩定，新國標的落地更是很清晰的給換電加上了一道枷鎖，鋰電車的上量和牌照管控，讓車這個入口逐步成為換電生意的攔路虎。 存量市場在不停消退，增量市場在快速拔高，唯有做增量市場才能去到詩和遠方。 在通過實際運營的數據分析後，玩家們對車+電池+櫃的生態組合有了更深的理解，在一些思維和合作的壁壘被打破後，大家發現，自己玩搞不定的事情，用了其他的資源組合後，C端也似乎不是那麼遙不可及。

渠道+產品+運營，切入C端的三座大山

有的朋友認為資金是更大的一座山，實際上，好項目永遠不會缺錢，關於資本和資金方如何看待這個項目咱們改天再聊。渠道+產品+運營，如何破開？

一、C端的機會在社區

這個邏輯其實非常簡單，消費者永遠只會為結果買單，如果我每次換電都需要去兩三公里外的某個指定點才能搞定，這個生意就不會成立。

換電企業都是從B端起步，換電櫃的鋪設必須圍繞站點和取餐密集的商業區來進行，以滿足騎手的便捷性，這樣的換電網絡佈局是背離了C端用戶需求的。

其次，換電公司在運營的過程中也有很多家嘗試過去整合社區的維修店，把電櫃放到社區維修店，讓維修店老闆既能賺修車的錢，也能賺換電的錢，還能支撐到社區的C端市場，你看，這是多麼美好的模型。

問題是，維修店大部分是夫妻老婆店，他們壓根不具備切入站點的業務開發能力，加上車輛所有權並不屬於他們，對於車輛的運維也並不上心，分的錢少了還不樂意幹。這種合作最後大部分以簡單粗暴的電費結算而告終。

真正能夠對維修店形成影響和控制的，只有電動車的渠道商，他們有能力把二網甚至維修店一起整合到這個生意裡面來，唯有把大家都變成這門生意的經營者，才可能真正對C端做到價值覆蓋。

二、和車廠一起制定產品標準

我們指向的產品包括了車、電池以及換電櫃，咱們先說電池，如何在B端使用和C端使用中能找到一個通用型的產品，成為了無數公司的心中之痛。

B端的需求：最好是一組電池能跑一天都不用換；C端的需求：最好是一組電池能跑7天都不用換；OK，我們都知道這個需求咱們沒法滿足，哈哈。 騎手日行駛里程在120KM左右，中午和晚餐兩個高峰期的行程通常在40~50KM，在這期間儘量不要換電。

站在新國標車的角度，4816鋰電行駛里程在55~65KM，4820鋰電行駛里程在70~80KM，再扣除掉需要安全換電的殘餘值20%，外賣騎手需求的滿足至少是48V16AH，優選48V20AH。

普通用戶的日行程通常在15~20KM，以平均3天一次換電計，同樣至少需要48V16AH的電池才能滿足。

從成本角度，不同容量的電池差異在300元左右，作為以租車為核心的騎手而言只會看月租金的總量，並不考慮購買車輛時的價格因素，而這個300元以上的價差則是對C端市場形成較大的影響。 再來說車，基於新國標的邏輯，外賣車也會被強制納入管控，除非騎手願意花時間花錢去考個駕駛證，新國標車大一統的主旋律已經非常清晰。

那麼，是不是可以有一款新國標車通殺外賣騎手和普通用戶呢？NO！

外賣車的需求是皮實耐操，對於剎車、減震、鞍座、車輛高度、軸距等都有更高的需求，畢竟一天要騎個100多公里，車的性能和折舊率不能太高，舒適度當然要好才可以。C端車輛則更強調實用性，車輛智能化、高顏值、各種實用改裝以及更低的價格，和外賣車屬於不同人群的品類需求。

在這種大前提下，換電公司必須和車廠的整合，共同去制定電池規格、pack尺寸、車輛屬性的標準，畢竟，通用性越強的整合在未來才能釋放出更強的動能。 最後說說電櫃，從功能上講，最核心要具備鏈接穩定、使用安全、快速充電、使用便捷的功能，這個通過換電公司的實際運營已經開始形成數據支撐。

在經歷了N起三元鋰電的燃燒爆炸事件後，基於安全第一的原則，玩家們都向沒有發生過爆炸起火的哈嘍和易騎靠攏選擇了鐵鋰。也正是因為有這麼多的問題發生，電櫃產品也完成了無數的迭代，性能已經比較穩定。

而電櫃目前並沒有形成產品標準，各家都有自己的沉澱和玩法，標準的制定則需要關聯到電池、電櫃和車廠多方資源的協助和配合，這又是一個資源鏈條的整合和博弈。

三、線下運營能力是勝負手

大家都知道，這是一個重資產的行業，成本控制+週轉率成為資產控制的關鍵所在。目前國內部分的一線城市已經有幾家公司進入價格廝殺的狀態，B端服務的市場下沉則是早已經開始。

作為物聯網產品，本身的運維支撐就已經非常重要，而在面對C端的時候，只做產品運維遠遠不夠，必須形成高效的運營服務能力，才可能在C端贏得用戶的心智。 C端用戶其實是最容易搞定也最難搞定的一幫人:

他們很簡單：¤為結果買單，解決效率和成本問題是第一層支撐，¤相信口碑的力量，容易被別人的意見左右，解決種子用戶的裂變傳播是第二層支撐；¤喜歡佔便宜，讓用戶持續找到佔便宜的感覺，是做好粘性的第三層支撐；他們很複雜：¤性價比敏感度很高，營銷組合上必須要提供更低價格的優質服務才能破冰；¤需求和行為千變萬化，在大一統的邏輯下提供更多的貼身服務支撐才能創建口碑；¤改變習慣難度大，需要有利益牽引和形成整體趨勢才可能快速滾動； 我們經常會說：把指揮權交給離炮聲最近的人。這就回到了渠道的邏輯，賣車給用戶的人是最具備消費決策影響力的人。如何去搭建一套圍繞渠道商、門店、維修店的整體運營模型，建立持續良性的分利機制、打造強大的口碑和服務支撐能力將成為C端戰爭的勝負手。

換電TO C的模式是什麼樣的？

本次南京展上，哈嘍+雅迪的聯合亮相其實是過往一年多換電行業發展的一個縮影，同時也是告訴了所有人TO C的資源模型，看個圖，來梳理一下這個組合的優勢：

雅迪能提供什麼？

1、雅迪是業內龍頭企業，渠道的質量和渠道的執行力都是首屈一指；

2、雅迪自上市以來投入了鉅額的資金進行產品研發，高端的定位之下產品口碑也是持續良性；

3、雅迪具備充足的能力和資源參與到換電領域的產品標準制定中，而且基於其自身龐大的銷售基量，在聯手哈嘍制定標準的過程中，會對上游的電池廠形成強大的影響和整合能力

哈嘍換電提供什麼?

1、哈嘍在市場上已經進行了近兩年時間的運營，投放了數千個櫃子，進入71個城市，截止至10月25日，哈嘍換電用戶人數已超過6萬人，完成換電超過700萬次。，佈局覆蓋北方寒冷市場到南方高溫市場，N次產品迭代都是基於運營經驗踩坑而來；

2、哈嘍一開始的運營模型就橫跨了B端服務和C端服務，在對電動車渠道的滲透和經營上，目前是跑在整個行業最前端；

3、哈嘍目前的數據已經贏得主流資本的青睞，在資本市場具備持續融資的基礎和能力。 雅迪和哈嘍的組合，幾乎覆蓋了換電生意所需的一切資源，剩下的問題是如何把成本、服務、營銷打磨成一套完整的組合拳，去解決用戶的“效率+成本”，能夠真正撬動用戶心智，這裡面還需要思考更多的互聯網化的用戶運營策略。 這次哈嘍和雅迪的聯合亮相，其實雙方都釋放了很多有非常強烈指向性的信息，咱們來解讀幾個不為大家所注意的關鍵詞：

雅迪董事長董經貴

1、換電是電動兩輪的終極目標，非常重要；

2、2020年雅迪+哈嘍換電的換電車銷量目標是200萬臺；

3、管理是企業的核心競爭力，雅迪有近20000家渠道，雅迪有很強的渠道管理能力，完全可以支撐渠道的運營。

哈嘍換電CEO張仕洋

1、在2020年實現280個城市基礎換電網絡鋪設；

2、2022年到2023年是車輛高峰換購期；

3、堅定的採用磷酸鐵鋰，跟頭部企業合作跟行業協會配合，希望把哈嘍的標準做成行業標準；

我們相信，趨勢已經非常清晰，2020年，將是兩輪整車廠大舉進軍換電生意的元年，

整車廠最大的優勢是渠道，從北上廣深這樣的一線城市到鄉鎮市場都有覆蓋。

隨著即時配送企業的持續下沉和快速擴張，

作為正在破局轉型的兩輪車經銷商，有這麼一個和自己的主業密切相關，而且可以持續獲利的項目，在諸多資源方的推動之下，將極有可能成為兩輪渠道新零售真正啟動的關鍵一步。

模式永遠都可以被複制，而先發的優勢卻往往成為不可逾越的鴻溝，

畢竟，換電本身只是一門小生意，而所有人所向往的數億人換電場景，是建立在車的入口前提之上，無論是資源的組合還是實踐的先行，雅迪+哈嘍的組合已經走到了行業的最前端。

在C端風口即將吹起來的時候，我們希望看到哈嘍+雅迪的組合，能夠給這個行業帶來更多的啟發和牽引，有更多的優秀企業一起加入進來，共同讓消費者的出行更美好。