招行行長的危機感

“領導者的危機感和飢餓感，是企業成長的最大動力。”經營之聖稻盛和夫說。

事實上，作為國內股份制商業銀行的標杆，招行不乏具有危機感的領導者，正是這樣的危機感驅動招行多年來持續的創新與變革。

”我們長成了32歲的身體，但心理和技能上可能還停留在18歲，特別是在管理上還有很多短板。我們在業務經營總體上較為成熟，但企業級的管理水平亟待提升，管理的有效性不足，特別是總分行本部的管理能力和幫助一線解決實際問題的能力欠缺。比如組織割裂、豎井重重，部門銀行盛行。管理越位，管理部門擁兵自重，市場一線深受其苦。管理缺位，解決問題的能力欠缺，對市場一線的支持不夠。管理不到位，許多管理流於形式，過程管理缺失。“在最近的一次講話中，現任招行行長田惠宇指出。值得一提的是，此時招行資產規模已經突破7萬億，員工超過7萬名，資本實力全球第19、市值達到全球第10。

在春天看到冬天，田惠宇無疑是一個具有危機感的領導者。在危機感的驅使下，招行正在重塑自身的組織，努力推動形成3.0經營新模式，逐步升級管理理念、管理方法論，向一線賦能、為基層減負。

在2018年報中，招行行長田惠宇在致辭中表示，科技革命將以幾何量級從根本上提高生產力，進而重構生產方式和商業模式。銀行業儘管已傳承數百年，經歷多次時代變局，經濟週期、貿易衝突和監管政策沒有改變銀行的商業模式；電氣時代和信息時代也只是為銀行提供了更高效的渠道和工具，但新一輪科技革命則可能從根本上顛覆銀行的商業模式。

這是對於科技時代的焦慮和思考。面對科技革命帶來的巨大挑戰，招商銀行已經積極行動起來。2017 年以來，招行在前期探索的基礎上，進一步推動金融供給側改革，正式確立以金融科技為核動力，打造最佳客戶體驗銀行的轉型目標，開始邁向探索新商業模式的征程。2019年，田惠宇宣佈，招行將圍繞客戶體驗，面向金融科技，重新審視銀行經營管理的一切，全面開啟數字化轉型。面對科技革命，田惠宇深刻的危機感驅動著招行主動轉型，飛奔在科技化的高速公路上。

不僅僅是田惠宇，招行的前任行長馬蔚華也是一個危機感十分強烈的領導者。2005年招行提出轉型。當時中國的銀行大都以做批發業務為主，都做大企業客戶，收入都以利差為主。馬蔚華預見到，中國銀行業發展的未來不會是這樣，必然要走差異化的道路。於是招行提出發展零售業務，發展中小企業，發展中間業務，以這三大業務板塊為目標。

馬蔚華對於競爭格局的挑戰保持密切關注。2007年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上推出一份“危機報告”，他當時說：“這個世界想不到的事情天天發生，在你認為穩居前列的時候，說不定哪天早上你醒來，發現別人已經超過你了。”

為了應對危機，他開出的藥方是：招行發展的危機，要靠轉型和管理來扭轉。於是有了2009年的“二次轉型”，即以提升管理水平為核心，目標是提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶佔比和風控水平。

危機感是招行發展的源動力，招行從蛇口起家，從小到大，一步步發展到國內商業銀行的標杆，正是領導者危機感的作用。它成了招行不斷變革，不斷顛覆自我的源動力。連續兩屆領導者都具有深刻的危機感，是否說明這個銀行具有獨特的特質？如馬蔚華所說，“當你還是兩手空空的時候，一無所有，你肯定會充滿創新的激情。而當你有了一定的事業基礎以後，再繼續創新，動力和激情顯然要比以前小一些。因為前一次創新是為了生存，後一次創新才是為了發展。如何讓所有人認識到，不創新永遠只是個生存層面的低層次問題，這很重要。所以，招行的創新基因也是這樣，我們開始不是政府出資建立，也沒有政府優惠政策，完全是自謀生存。所以一定要通過創新，產品和服務比別人強，才能生存。”